Annexe 1
Cette analyse est réalisée en trois parties, ce qui permet d'observer l'évolution de la conception stratégique de l'entreprise sur une période de cinq années de 2000 à 2005.
Nous avons préféré comme méthode de résolution du cas un plan historique et une forme narrative qui nous semble plus adaptée à l'objectif pédagogique, que le plan fonctionnel.
1. Le préalable à la construction d'une stratégie : l'état des lieux ou l'évaluation des décisions antérieures 1998/2000.
Ce projet a pris naissance suite à une analyse stratégique de type Forces/Faiblesses Internes et Opportunités/Menaces Externes.
A priori, les constats de dysfonctionnements internes, ne semblent pas propres à l'entreprise, mais propres à sa « typologie » d'entreprise décrit par une petite taille (- de 50 salariés en 2000), organisée en système juridique de S.A. tout en ayant une forte culture « familiale » et positionnée sur le secteur du BTP, dégageant une faible valeur ajoutée et générant un excédent brut d'exploitation directement lié à la productivité.
Réfléchissant sur les causes possibles de cet état des lieux pour y trouver les remèdes les plus pertinents, nous avons émis l'hypothèse d'une relation entre l'évolution économique de notre typologie d'entreprise et l'évolution socio-historique des métiers du bâtiment :
· La référence première des métiers du bâtiment sont le compagnonnage et l'artisanat, soit un sérieux savoir-faire et une responsabilité des ouvrages.
· Les vastes mouvements de reconstruction des après-guerres de notre siècle ont généré d'énormes besoins de Main d'œuvre, plus ou moins qualifiée, satisfaits en grande partie par les différents flux d'émigration. La difficulté d'insertion de ces nouvelles populations a connoté péjorativement les formations du bâtiment, boudées par les jeunes gens.
· D'autre part, la faible mécanisation des tâches traduit une faible valeur ajoutée et un travail essentiellement basé sur la Main d'œuvre. L'aspect « traditionnel » a été assimilé, à tort, à métier « ouvert », ne nécessitant pas ou peu de qualification donc de formation.
· Cependant, l'environnement du BTP évolue, tant sur les plans juridiques (Cahier des charges contractuels, garanties, responsabilité, délai d'exécution, législation sociale...), qu'économiques (coûts de revient, contrôles de gestion, besoin de fonds de roulement, rentabilité, viabilité, marchandising, management) et depuis quelques années sur des axes tels que la gestion du risque (sécurité et prévention) et la qualité.
L'adéquation de l'offre de service à la demande du marché, nécessite une adaptation de l'organisation, en créant ou renforçant les organes dits de structure, afin d'assurer le pilotage de l'entreprise, tout en redonnant la dimension et le titre de compagnon à l'ouvrier.
C'est une mutation complète des compétences et des méthodes de travail que nous ne pourrons résoudre que par la formation des équipes afin d'assurer une pérennité à l'entreprise et par là même une garantie d'emploi aux salariés qui la composent.
2. La définition d'une stratégie et ses conséquences sur les ressources humaines (1998/2000).
Cette analyse préalable a conduit les dirigeants à :
· Redéfinir les Domaines D ‘Activité Stratégiques (DAS : Produit-marché-compétence). Nous avons donc, au préalable segmenté les marchés et appréhendé les notions de marchandising et d'analyse de valeur ajoutée par secteur. Une formation « Gérer son fichier client » effectuée en fin d'année 1998 a permis de réaliser ce travail d'équipe.
· Réorganiser et restructurer les services en nommant des responsables sur chaque secteur et attribuer en responsabilité la démarche prospective, le pilotage de chantier, les techniques managériales ainsi que des méthodes de suivi et de contrôle financiers des chantiers. Cette restructuration s'est opérée depuis quatre ans et un responsable « sol » a été embauché en juin 99 (Formé AFPA conducteur de chantier).
· Réorganisation de la fonction ouvrière, ou de production, en proposant une évolution interne par augmentation des compétences : promotion à la fonction de chefs d'équipe, polyvalence des ouvriers professionnels par adjonction de compétences « sol » ou « peinture industrielle », qualification des ouvriers d'exécution non qualifiés (poursuite d'apprentissage de nos CAP-BEP en CAP connexe sol ou en BP finition, conclusion de contrats d'apprentissage CAP).
· Renforcement des organes de structure en synergie avec les équipes de chantier par la mise en place de méthodes de travail calquées sur la gestion de production : gestion afin d'éviter les ruptures de flux d'approvisionnent ou de production (adéquation de la capacité de production avec l'activité par la tenue de planning opérationnels, mise en place du magasin courant 98 et d'un ouvrier nommé responsable, embauche d'une assistante de chantier début 99, embauche en CDI à l'issue d'un contrat de qualification comptabilité fin 99)
· Efficacité et efficience du système d'information informatisé pour intégrer la chaîne de facturation, la comptabilité, la paie et la gestion de chantier d ‘une part et, d'autre part recueillir un retour d'informations fiables, dans des délais courts pour permettre des décisions pertinentes et rapides. (Formations dès1998 et fin 2000).
3. Le développement d'une stratégie d'internationalisation du chiffre d'affaires (2004/2005)
L'entreprise souhaite développer son chiffre d'affaires en s'appuyant sur son savoir faire(savoir faire enrichi par les formations réalisées antérieurement), l'analyse de ses domaines d'activités stratégiques conduit aux conclusions suivantes :
· Les marchés porteurs de Valeur ajoutée sont synonymes de qualité et nécessitent une démarche de normalisation de cette dernière (type ISO 9002). Dans cette perspective la qualification du personnel s'impose.
· Les activités qui ne nécessitent pas de compétences spécifiques sont plus sensibles à la concurrence et entraînent par conséquent une stratégie de lutte par les coûts. Dans le secteur d'activité du B.T.P, où la législation impose une garantie décennale, ce type de stratégie à des conséquences dramatiques pour les P.M.E. (décisions de justice, réfection des bâtiments, dommages et intérêts etc...).
· Le développement du Chiffre d'Affaires semble délicat sur le territoire national, alors que des opportunités existent à l'étranger, tant dans la C.E.E qu'à l'extérieur de la communauté Européenne. La flexibilité de la masse salariale représente un atout important.
· Ce choix de développement ne peut se réaliser que par la sous-traitance; il impose aussi la capacité de travailler en relations étroites avec d'autres entreprises, positionnées sur des secteurs d'activités périphériques, nécessitant une parfaite coordination afin de respecter les délais contractuels de réalisation.
Il s'agit, dans un premier temps de contourner l'obstacle au développement caractérisé par l'organisation du marché du B.T.P en France. En effet nous pouvons constatés que ce marché est organisé en petites structures d'entreprises permettant de palier en période d'accroissement de la demande, à l'insuffisance des structures de moyennes dimensions, cet ensemble d'entreprise dépend plus ou moins directement du leader mondial du B.T.P.
Le processus d'internationalisation s'est effectué en plusieurs étapes :
- première étape : recherche par le responsable d'entreprise de contacts à l'étranger par l'intermédiaire de son réseau de connaissances;
- deuxième étape : analyse des propositions commerciales, évaluation des risques, déplacement sur place avec le responsable financier, négociation du marché ;
- troisième étape : réalisation d'une affaire commerciale permettant d'évaluer l'incidence des risques. Cette étape peut-être qualifié d'apprentissage ;
- quatrième étape : création d'une structure autonome de type anglo-saxone, définition et allocation des ressources nécessaires à son développement ;
- cinquième étape : réalisation de "joint-ventures" avec des structures françaises exportatrices afin d'assoire le positionnement stratégique;
- sixième étape : développement du chiffre d'affaires international, recherche de la maîtrise des coûts par la mise en œuvre d'un contrôle de gestion adapté.
Cette modélisation séquentiel du développement international de l'entreprise s'est inspirée des travaux d'I.HUAULT: "le management international": col° La découverte 1998.
