Glossaire

" AB-DE-KLM-OP-TU-Z

" A

"De ce fait, l'embauche qui résulte toujours d'un compromis entre des besoins impossibles à exprimer ou à hiérarchiser de façon précise et des ressources effectivement disponibles, devient alors possible.": B. MARTORY et D. CROZET op. cit., page 36.
"Les jeunes sont le potentiel de l'entreprise, les plus anciens, sa mémoire": E. VATTEVILLE " Mesure des ressources humaines et gestion de l'entreprise", Paris, Economica, 1989, pages 184 - 185.
administrer, communiquer, gérer: B. MARTORY et D. CROZET, "Gestion des ressources humaines", Nathan édition, 3ème Edition, 1993, page 13.

B-D

communication plus élargie: T. BURNS et G.M. STALLKER, "The management of innovation", Londres, Tavistocks, 1961.
condition d'émergence: ibid., page 96.
de formation ou de mobilité: Xavier BARON op. cit.

E-K

En mettant l'accent sur le phénomène organisationnel, la culture ne doit pas faire oublier l'individu. A ce titre, le concept d'implication est très riche, car il permet, sinon de réconcilier, du moins de situer l'intersection entre les deux notions.: M THEVENET, La culture d'entreprise, "Que sais-je ?", P.U.F., page 127.
Gestion stratégique des ressources humaines ou stratégies de ressources humaines... Les réflexions ne manquent pas sur l'évolution de la gestion du personnel, à caractère essentiellement administratif et opérationnel, vers une gestion stratégique des ressources humaines intégrées dans la politique générale de l'entreprise dans une vision à plus long terme.: J. ALLOUCHE et G. SCHMIDT, Les outils de la décision stratégique, T2, page 47.
Grille de lecture de la G.P.E.C.: Xavier BARON op. cit.
hasard: C. EVERAERE, "Management de la flexibilité", Gestion Economica, 1997, page 90.
J. WOODWARD: J. WOODWARD, "Administration et technologie", in J.F. CHANLAT et SEGUIN F., "L'analyse des organisations", Québec, Gaëtan Morin, 1987.

La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence, et surtout dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise, comme traiter un marché, définir son standard d'efficacité ou traiter des problèmes de personnel.: KROEBER et KLUCKHOLM, en 1952, relèvent 164 définitions différentes de la culture, in M. THEVENET, op. cit., page 5.
La culture d'entreprise recouvre des définitions multiples: KROEBER et KLUCKHOLM, en 1952, relèvent 164 définitions différentes de la culture, in M. THEVENET, op. cit., page 5.
La grille de Scott: W.R. SCOTT, "Organizations Rational Natural and Open Systems", Prentice-Hall International Edition, 1981.
La triade des valeurs du management stratégique: A.C. MARTINET, Management stratégique : organisation et politique, Mc GRAW-HILL, Paris, 1984. J. BERBAUM op. cit., page 7.
Le recrutement, adéquation de deux sous-ensembles: B. MARTORY et D. CROZET op. cit., page 36
les caractéristiques du poste: B. MARTORY et D. CROZET, "Gestion des ressources humaines", 3ème Edition, NATHAN, 1993, page 36.
les compétences nouvelles induites: J.M LEGALL "La gestion des ressources humaines", page 79, P.U.F., 3ème Edition, 1994.
Les dirigeants ne sont pas habitués à penser l'entreprise sous l'angle de son fonctionnement humain: B.DAUBERVILLE, P. GILBERT, F.PIGEYRE, Les sciences humaines dans l'entreprise, ECONOMICA, Gestion Poche, 1996, page 5.
les machines: ibid.
Les modèles qui vont suivre prennent relativement peu en compte les conditions humaines, sociales et organisationnelles de la mise en œuvre des stratégies préconisées. Les sources de synergies en matière de main d'œuvre, la qualité de la maîtrise de la gestion de l'emploi, les conséquences sociales des choix stratégiques restent dans le domaine du non-dit.: J. ALLOUCHE et G. SCHMIDT, Les outils de la décision stratégique, T2, page 53.

M-O

M. CROZIER et E. FRIEDBERG: M. CROZIER et E. FRIEDBERG, "L'acteur et le système", Le Seuil, 1977.
M. THEVENET: Pour M. THEVENET, dès qu'un concept est affublé du qualificatif "à la mode", cela revient à lui dénier toute pertinence et raison d'être.
modèles*: * B. MARTORY et D. CROZET, "Gestion des ressources humaines", 3ème Edition, NATHAN, 1993, page 3.
où le point central serait à la fois source de lumière éclairant toutes choses, et lieu de convergence pour tout ce qui doit être su: B. MARTORY et D. CROZET, "Gestion des ressources humaines", 3ème Edition, NATHAN, 1993, page 3.

P-T

Pistes de réflexion dégagées par A.C. MARTINET :: A.C. MARTINET, Repenser la G.R.H., Economica, 1993.
point de vue quantitatif et qualitatif: Xavier BARON "La gestion de l'emploi et des salariés", Les cahiers français n°262, juillet septembre 1993.
précarité de l'emploi et des statuts: C. EVERAERE, " Management de la flexibilité", Gestion Economica, 1997, page 89.
projet d'évolution professionnelle: J.M. LEGALL "La gestion des ressources humaines", page 66, citant D. THIERRY, Développement et emploi, P.U.F., 3ème Edition, 1994.
Schéma de cohérence entre stratégies, organisation, culture et ressources: ATAMER et CALORI, Diagnostic et décision stratégique, Dunod, Paris, 1993.
Selon les périodes, les modes, l'autorité de certains auteurs, le management a revêtu différentes formes. Son origine remonte au début du XXème siècle ou des hommes tels que H. FAYOL, en France, et F. TAYLOR, aux Etats-Unis, créèrent des mouvements de pensée et d'orientation différentes, dont l'influence se fait encore sentir de nos jours.: R.A THIETART, "Le management" P.U.F., 7ème Edition, 1995, page 10.

U-Z

un commandement incitatif: C. EVERAERE, op. cit. page 92.
une logique définie: B. MARTORY et D. CROZET, "Gestion des ressources humaines", 3ème Edition, NATHAN, 1993, page 18.
une religion ou une secte: Travail réalisé à partir de l'article de Sandra MICHEL, Les cahiers français, n° 262, juillet/septembre 1993.
œuvre: C. EVERAERE, op. cit. page 90.

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