3.2.3 Quelques réflexions
Dans la démarche précédente nous avons classé la ou les activités de l'entreprise selon certains critères. Cette analyse est particulièrement importante lorsque les activités sont indépendantes entre elles. Il faut cependant se méfier des analyses trop rapides, superficielles ou tronquées.
Question
Un restaurant propose quatre catégories de produits :
Des boissons – apéritifs, eaux, vins, cafés, ... - forte rentabilité. « vaches à lait »
Les spécialités du chef : font la réputation de la maison, mais risques (produits périssables) et coûts importants. « Les vedettes »
Une carte de base qui laisse peu de profits. « dilemme »
Le menu du jour qui constitue un poids mort, profit nul ou négatif.
Que se passerait-il si on supprimait le menu du jour ?
On gagnerait moins car les boissons sont vendues avec les menus et les plats, mais jamais seules. Dans le cas du restaurant les produits ne sont pas indépendants mais liés entre eux, les ventes de boissons dépendent des ventes de plats.
Question
Une menuiserie qui dispose de locaux de faible dimension, donc avec des problèmes de stockage, fabrique quatre sortes de produits :
1 des tables: fabriquées à la commande, marché stable, part de marché importante, entrées de liquidités élevées (15%). Il faut investir chaque année 5% du chiffre de l'année précédente.
2 des placards sur mesure: innovation, marché en forte croissance, rentrées confortables (25%), mais besoins d'investissements, pour l'année prochaine, supérieurs aux bénéfices (45%, nouvelles machines, marketing, ...) pendant 4 ans.
3 des meubles de cuisine: Marché en forte croissance, mais l'entreprise en détient une toute petite part (peu visible parmi des concurrents très présents). Marge brute (10%) et des besoins importants d'investissements pour l'année à venir (80% du chiffre d'affaires de l'année dernière), pendant 8 ou 10 ans pour prendre une part significative de marché.
4 des étagères: marché stable, faible part de marché, mais possibilités de les vendre avec une marge très faible (5%), pas d'investissements, pas de problèmes de stockage (on empile)
Quelle stratégie suggérez-vous ?
En 2005 l'entreprise a réalisé le chiffre d'affaires suivant :
Tables : 500 K€ ; Placards : 200 K€ ; Meubles de cuisine : 100 K € ; étagères : 100 K€.
Estimez globalement les marges brutes de l'entreprise en 2005
Quels investissements préconisez-vous pour 2006 §
Mêmes questions qu'en 2, avec les chiffres d'affaires suivants :
Tables : 200 K€ ; Placards : 500 K€ ; Meubles de cuisine : 100 K € ; étagères : 100 K€.
Question 1 : quelle stratégie suggérez-vous ?
Réponse : envisager d'arrêter les meubles de cuisine (dilemme)
Question 2 : en 2005 l'entreprise a réalisé le chiffre d'affaires suivant : Tables : 500 K€ ; Placards : 200 K€ ; Meubles de cuisine : 100 K € ; étagères : 100 K€. Estimez globalement les marges brutes de l'entreprise en 2005 Quels investissements préconisez-vous pour 2006 ?
Réponses : 75 + 50 + 10 + 5 = 140 K€ de marges brutes Investissements : tables 25, Placards 90 soit un total = 115K€ + 80K€ si on continue les étagères, soit impossible sur fonds propres.
Question 3 : mêmes questions qu'en 2, avec les chiffres d'affaires suivants : Tables : 200 K€ ; Placards : 500 K€ ; Meubles de cuisine : 100 K € ; étagères : 100 K€.
Réponses : 30 + 125 + 10 + 5 = 170 K€ de marges brutes Investissements : tables 10, Placards 225 soit un total = 235K€ + 80K€ si on continue les étagères, L'entreprise devra trouver des financements extérieurs importants (65 K€ par an pendant 4 ans) pour continuer à développer la fabrication de placards.
Question
Un pressing dispose de place et de temps à l'accueil. Une grande entreprise de vente par correspondance propose au pressing d'ajouter une activité de dépôt dans les locaux existants avec le personnel existant.
Quels sont les avantages et inconvénients de cette proposition ?
activité complémentaire rémunératrice, peut faire connaître l'activité principale, mais brouillage d'image.
