Déploiement : le maintien de la décision de démarrage
Raisons du maintien du 9 sept. 2000 :
- le démarrage avait déjà fait l'objet d'un report,
- ne pas démobiliser l'équipe.
« Au début d'un projet, on ne sait rien mais tout est possible alors qu'à la fin d'un projet, on sait tout mais on ne peut plus rien. (C. Midler, 1994) »
Implications en termes de gestion de projet :
- Être capable « d'arrêter » le projet à un niveau jugé satisfaisant.
- Prévoir « d'essuyer les plâtres ».
Remarque :
La conduite d'un projet nécessite l'arbitrage entre l'accumulation de connaissances, la prise de décision et l'action.
Le cas aura permis, à de nombreuses reprises, de montrer l'importance du facteur temps. En effet, même si le temps est linéaire, les équipes projets, quelles qu'elles soient, ont toutes un sentiment d'accélération du temps quand la fin initialement prévue approche ou lorsque le projet entre dans une phase cruciale a priori. Les échéances prévues (dates butoir) peuvent certes être repoussées, mais le fait de différer s'accompagne souvent d'une réduction de la marge de manoeuvre : « on n'a plus le temps, il faut trouver vite une solution ». Ce phénomène de réduction des champs d'action possibles conduit fréquemment à privilégier une solution, souvent plus contrainte que choisie. Le parcours de progression des projets est très souvent de nature chaotique et les outils de programmation, de prévision, de planification, ne peuvent jamais complètement programmer le déroulement d'un projet. Par nature, il est un système ouvert, soumis à de multiples phases de rupture, d'accélération, de stagnation dues tant aux composantes internes qu'externes du projet.
Dans le cas OPTIM, la durée s'élève à près de trois années. Cette durée est à relier aux apprentissages et à l'accumulation d'expérience de l'équipe. Elle ne travaille pas de la même manière au début et vers la fin car les connaissances acquises influencent forcément la nature des décisions et des actions. Le niveau de connaissance sur le projet évolue de manière croissante avec le temps, libérant ainsi des capacités d'action croissantes sur le projet. Dans son ouvrage, « l'auto qui n'existait pas », C. Midler (1994) schématise à l'extrême le rapport entre la durée et la connaissance avec la formule suivante : « Au début d'un projet, on ne sait rien mais tout est possible alors qu'à la fin d'un projet, on sait tout mais on ne peut plus rien »
. Les acteurs d'OPTIM ont confirmé cette relation entre accroissement des connaissances et réduction des marges de manoeuvre en confiant qu'ils reprendraient « les mêmes décisions en disposant des mêmes informations », mais que, forts de tout ce qu'ils savaient à la fin, certains de leurs choix auraient été bien évidemment modifiés.
La mémoire du projet est un levier de management important de la progression du projet.
Le regard historique est souvent fort utile pour comprendre les événements lors du déroulement d'un projet, surtout lorsqu'il s'inscrit dans la durée. Quand et comment s'est formée l'équipe ? Par qui ? Sur quels critères ? (par ex, ce n'est pas la même chose si la disponibilité de la personne l'emporte sur sa compétence ou son expérience). Deux critères de choix prédominent habituellement lorsque le responsable constitue son équipe : l'affinité et la compétence reconnue. L'affinité doit être rapprochée du tacit knowledge, évoqué dans les travaux anglo-saxon, qui relatent l'importance de l'entente entre les membres de l'équipe comme une condition de la réussite d'un projet. Ce dernier critère est souvent subjectif et est fréquemment véhiculé par les réseaux informels de l'entreprise. Enfin, théoriciens comme praticiens s'accordent pour souligner que la présence du même chef de projet du début à la fin est fondamentale : il est le garant de la mémoire du projet et, lui seul, a la connaissance historique des événements, donc la capacité à les situer dans leurs contextes d'émergence. La connaissance historique du projet est essentielle pour apprécier au cours du temps les comportements individuels et collectifs et comprendre les événements du processus. La mémoire du projet, incarnée peu à peu par le chef de projet, est un atout pour son aboutissement. Il s'agit là d'une compétence que le chef de projet ne peut acquérir que par une participation et une implication fortes du début à la fin. Les entreprises (nombreuses) qui changent le chef de projet en cours de route en font quasiment systématiquement les frais car l'instabilité humaine trop forte engendrée par ces changements nuit à la dynamique du projet
(participation et motivation des acteurs en particulier).
