B - Les bénéfices stratégiques
Les bénéfices stratégiques sont plus aléatoires et parfois assez subtils. Le principal est de s'associer afin de développer la technologie de référence, celle qui s'imposera sur le marché. Les consortiums technologiques sont à l'origine de beaucoup de normes dans l'électronique ou l'informatique.
Les alliances défensives
 | En matière d'innovation, l'existence de rendements croissants d'adoption constitue une contrainte stratégique. Cela peut conduire à de puissantes batailles entre alliances pour imposer ces standards (nous en reparlerons). On peut avoir intérêt à s'associer avec certains concurrents pour en exclure d'autres. Dès la fin des années 80 les géants américains, asiatiques et européens de l'informatique (Texas Instruments, Motorola, Acer, Toshiba, Siemens) s'allient pour imaginer ensemble chaque nouvelle génération de mémoires informatiques, consolidant ainsi leur suprématie régionale. |
On peut avec, Emmanuel Combe[2], considérer qu'il s'agit d'un type d'alliance défensive. Cependant, le leader peut pour le même motif de préservation de l'ordre concurrentiel accepter une alliance avec ses concurrents les plus dangereux.
Les alliances offensives
 | A l'opposé, il existe des alliances offensives. Celles-ci sont destinées à modifier la structure du marché au bénéfice des suiveurs qui s'allient pour renverser le leader. La victoire de l'alliance VHS sur le leader SONY en est un cas emblématique que nous développerons plus loin. |
Remarque :
Certaines alliances peuvent avoir des motivations complexes qui empruntent aux différents types d'avantages. C'est le cas des nombreuses alliances entre grands industriels de la pharmacie et sociétés de biotechnologies. Les sociétés pharmaceutiques accèdent ainsi à des technologies génomiques dont elles sont dépourvues, tout en externalisant une partie de leur R&D et des risques afférents.
En contrepartie elles prennent des participations dans les startups de la biotech, finançant ainsi leur croissance. Toutes multiplient leurs alliances avec des entreprises des deux secteurs pour mieux répartir leurs risques et limiter l'incertitude.
Exemple :
 | A l'origine du DVD existait un duel entre une alliance Philips-Sony (le Multimedia Compact Disc MMCD) et une alliance Toshiba -Time-Warner qui défendait la norme SuperDensity (ou SD) pour imposer le disque video de référence. |
L'arrivée d'un consortium d'industriels de l'informatique réuni par IBM autour d'un disque numérique poussa finalement à un accord autour du DVD (le V de video devenant versatile, ce qui signifie polyvalent en anglais). Remarquons aussi que certaines entreprises peuvent choisir d'adhérer à plusieurs consortiums concurrents afin de limiter les risques et de maximiser leurs apprentissages technologiques. C'est le cas d'entreprises de taille importante mais un peu marginales par rapport au marché considéré. Ce fut le cas de Siemens dans les années 90 qui adhéra à plusieurs consortiums dans le domaine de l'informatique.
