Analyse (corrigé opération 1)

Les points positifs de ce projet :

- La volonté de maîtriser l'action commerciale des ATC pour la rendre plus offensive et en faire un outil de la stratégie de l'entreprise.

- L'appel à des nouvelles technologies qui permettaient d'espérer franchir un pas décisif dans le mode de management des ATC.

- La démarche consistant à définir des critères objectifs et mesurables destinés à traduire la volonté stratégique de la direction.

- L'association des acteurs à la définition de ces critères.

- Le lancement de l'opération d'abord en région test pour affiner sa mise au point et limiter l'engagement budgétaire au départ.

Les faiblesses :

- Sur un plan général, il y a un décalage entre les préoccupations de la direction et celles des hommes de terrain. Chacun vit « dans son monde ».

- Dans l'opération qui nous intéresse, la volonté vient exclusivement d'en haut. Les personnes impliquées au niveau opérationnel, ATC et chefs d'agence n'ont rien à y gagner. Bien au contraire, ils perçoivent dans cette opération essentiellement un travail supplémentaire et une réduction de liberté. Entre eux, ils parlent de « flicage ».

- Le système proposé est à l'image de l'informatique à cette époque : peu flexible, peu convivial et centralisateur. Les informations recueillies sont pauvres parce qu'elles manquent de finesse et le flux n'est que montant. Aucun « feed-back » opérationnellement utile n'est mis en place.

L'échec est donc dû à la convergence de plusieurs facteurs interdépendants qui ont fait que l'opération n'avait pas de sens pour les acteurs essentiels : ATC et chefs d'agence.

Par ailleurs, on peut s'interroger sur le levier réel de management qu'aurait été pour la direction générale ce système d'information s'il avait fonctionné, compte tenu du manque de finesse des informations qui pouvaient être traitées et de l'impossibilité de donner du feed-back opérationnel.