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Le secteur de la société fut peu concurrentiel jusqu'au début des années 1980, ce qui permit une croissance rapide de l'entreprise. Les derniers chiffres d'affaires (CA) et résultats nets en euros sont les suivants :

La production comprend deux secteurs distincts de fabrication :

• Les mobylettes qui ont représenté 85 % du CA et 3 300 unités en 2001,

• Les pots d'échappement qui ont représenté 15 % du CA et 430 000 unités en 2001.

Dans les années 1980, le marché de l'entreprise était essentiellement terrien, puis il est devenu intersidéral à partir de 1990.

• 2.1 - La clientèle

  Toutes les catégories socioprofessionnelles consomment les produits de la société. SEI ne vend pas directement au consommateur final mais à des magasins. Elle suit toutefois finement l'évolution de son marché. Or la consommation continue à croître mais essentiellement dans les qualités supérieures de produits au détriment des produits bas de gamme. A noter le fort développement de la consommation de pots catalytiques.

• 2.2 - Les canaux de distribution

  En 2002, SEI dispose d'une force de vente comprenant 14 personnes qui réalisent 80 % des ventes, le reste étant effectué en vente directe par l'usine. Le CA de SEI se répartit de la manière suivante :

  - Détaillants 38 % du CA

  - Accessoiristes : 10 %

  - Grande distribution : 15 %

  - Grossistes : 25 %

  - Collectivités : 8 %

  - Industrie de première monte : 4 %

  Ces canaux représentent en fait la clientèle de SEI. L'évolution du marché va dans le sens d'une réduction relative de la part de CA des détaillants et accessoiristes, et d'un fort accroissement relatif de la part de CA de la grande distribution et des industries de première monte.

• 2.3 - La concurrence

  Depuis 2002, elle est devenue très vive. Beaucoup de fabricants concurrents sont, comme les dirigeants de SEI, sortis de leur planète pour attaquer le marché galactique.

  Par ailleurs, on note un accroissement de la concurrence étrangère due à l'ouverture des frontières de l'Union Galactique à partir de 1998. Des producteurs étrangers bénéficiant de coûts de revient très compétitifs, ont fait leur apparition sur le marché de SEI. Les prix de vente pratiqués par SEI restent néanmoins compétitifs.

• 2.4 - Les produits

  Les mobylettes et les pots d'échappement sont fabriqués essentiellement à partir d'acier et d'aluminium dont le cours est très variable d'une semaine à l'autre.

  La qualité actuelle de ses produits donne une bonne image de marque à l'entreprise ; néanmoins les dirigeants de SEI envisagent une amélioration de cette image par une politique commerciale plus agressive.

  Ils envisagent aussi de développer la production des pots catalytiques dont le marché est très porteur. Il projette par ailleurs de lancer une nouvelle fabrication : les filtres.

Le développement de la concurrence et le résultat net négatif de 2002 ont fait prendre conscience aux dirigeants de SEI de la situation dans laquelle se trouvait leur entreprise. Ils ont décidé dans un premier temps de réorganiser leur entreprise et de se donner les moyens de réaliser leurs projets.

Dans un deuxième temps, ils voudraient doter leur entreprise d'un système d'information rapide et efficace qui lui permettrait de prendre rapidement la bonne décision au bon moment. Actuellement, l'entreprise dispose d'un système de comptabilité générale qui lui fournit des documents de synthèse une fois par an et d'une comptabilité analytique mise sur pied il y a quelques années et qui fournit des informations (coût de revient) un mois après la fin de la période de référence (le trimestre). L'entreprise n'a pas de comptabilité budgétaire.

Les informations commerciales externes proviennent pour l'essentiel des publications réalisées par la branche ou par la grande distribution. Les informations commerciales internes sont fournies par les représentants au coup par coup. Les dirigeants de SEI ont fait le constat que le système d'information manquait de rapidité et de cohérence, donc d'efficacité.

Ils se sont donc adressés à un cabinet de conseil en gestion à qui ils ont donné comme mission de répondre à leurs attentes. Après étude de la situation, vous allez proposer une clarification des responsabilités dans l'entreprise.

Après avoir eu un entretien avec les dirigeants, ayant analysé les documents comptables et ayant visité l'entreprise, vous résumez ainsi l'organisation actuelle de l'entreprise.

• 4.1 - La fonction achat

  Les achats de matières premières et de matières consommables ont toujours été assurés par le PDG. Les achats de matières premières nécessitent une bonne connaissance du secteur concerné et des différents intervenants. Le marché est très complexe et les relations personnelles y sont importantes. Le PDG excelle dans cette activité et forme un de ses fils en vue de sa succession.

  Cette activité lui prend beaucoup de temps (une matinée chaque jour), il tient cependant à conserver le rôle d'acheteur de matières premières jusqu'à la fin de la formation de son fils.

• 4.2 - La fonction magasinage

  L'entreprise possède deux magasins distincts :

  - un magasin pour les matières consommables et diverses fournitures. Un magasinier compétent réceptionne et gère les stocks, il serait capable de gérer les commandes. Il est secondé par un aide-magasinier,

  - un magasin pour les matières premières et les produits finis, dirigé par un cadre qui réceptionne (contrôle de qualité et vérification des produits) et gère les stocks. Il dirige une équipe de 4 personnes, dont un laborantin pour tester les caractéristiques magnétique de certains composants, un petit laboratoire est intégré dans ce magasin.

• 4.3 - La fonction production

  Le service de production comporte deux ateliers :

  - un atelier qui fabrique les mobylettes (MOB),

  - un atelier qui fabrique les pots d'échappement (POT).

  Le service production est théoriquement dirigé par un chef de fabrication, excellent technicien, chaque atelier est dirigé par un chef d'équipe qualifié.

  Les effectifs ouvriers sont les suivants :

  - MOB : 35 personnes,

  - POT : 12 personnes.

  En pratique, le chef de fabrication s'occupe essentiellement de l'atelier MOB., le chef d'atelier POT connaît des problèmes d'organisation de la production dus à la diversité des produits. Il ne maîtrise pas la fabrication des certains filtres techniques, celle-ci vient d'être mise en place dans l'atelier MOB et est effectuée par un ouvrier spécialisé de ce genre de fabrication, aidé par un ouvrier non qualifié. Cette nouvelle fabrication n'a pas nécessité de nouveaux investissements.

• 4.4 - La fonction commerciale

  • 4.4.1 - La direction commerciale

    La direction commerciale est assurée conjointement par le PDG et par le directeur administratif (DA). Conscient de l'inadaptation de cette dualité, le PDG vient d'embaucher un jeune diplômé de l'IAE, filière marketing, ayant deux années d'expérience , pour lui confier le poste de directeur commercial. Il est prêt à lui attribuer un budget de publicité-promotion.

    Il souhaite redéfinir sa mission et l'organisation du nouveau service commercial avec du personnel supplémentaire limité à une nouvelle secrétaire. Actuellement, les commandes reçues des représentants sont confirmées par le PDG ou le DA, après consultation du fichier client, du responsable du magasin produits finis et éventuellement du chef de fabrication. En cas de rupture de stock, le PDG a toujours réussi à sous-traiter auprès de certains concurrents.

  • 4.4.2 - La force de vente

    La force de vente se compose de 14 VRP carte unique travaillant chacun dans un secteur défini du territoire. Ils sont en relation directe soit avec le PDG, soit avec le DA par l'intermédiaire du secrétaire commercial.

    4.4.3 - Service expédition

    Il emploie 1 cadre et 7 personnes. Son rôle est de conditionner les produits finis dans des cartons et de préparer les commandes après autorisation du PDG ou du DA.

    Les livraisons sont effectuées par divers transporteurs. L'entreprise ne possède que 2 navettes de livraison pour servir les distributeurs locaux. Chaque navette est conduite par un VRP qui prend les commandes et livre lui-même ses clients.

• 4.5 - La fonction administration

  • 4.5.1 - La direction administrative

    Jusqu'à présent, le PDG n'a jamais effectué de planification à moyen et long terme. Les projets sont réalisés au coup par coup, essentiellement basés sur le flair du PDG. Celui-ci forme un autre de ses fils à la direction générale de l'entreprise afin que ce dernier puisse prendre sa succession.

    La direction du court terme est laissée à un DA qui a sous sa responsabilité les services suivants :

  • 4.5.2 - Le service comptabilité

    Ce service emploi un chef comptable et 3 comptables. La comptabilité générale et la paie sont informatisées grâce à ordinateur muni de 4 terminaux. Le système de comptabilité générale est classique avec comptabilité auxiliaire Clients et Fournisseurs.

    Le chef comptable contrôle la saisie des écritures, prépare la paie et dresse les documents de synthèse. Un comptable saisit toutes les écritures de la comptabilité générale, un autre gère les comptes individuels clients et la facturation, un troisième gère les comptes individuels et le fichier fournisseurs. Ce dernier dresse manuellement la comptabilité analytique et met à jour les statistiques de l'entreprise.

  • 4.5.3 - Le secrétariat

    Une secrétaire a la charge du courrier non commercial et s'occupe de tous les problèmes de gestion sociale de l'entreprise.

  • 4.5.4 - Le secrétariat commercial

    Deux secrétaires ont la charge du courrier commercial, de la réception des commandes et de la gestion du fichier commercial client. Elles suivent le contentieux client et réalisent les avoirs.