Chapitre 1 : La Fonction Ressources Humaines

Ce chapitre présente la fonction GRH, son évolution, ses contraintes et ses objectifs notamment dans le cadre des PME-PMI dans un contexte européen.

Objectifs

• Acquérir des connaissances de base en gestion des ressources humaines.
• Réfléchir sur les représentations et les pratiques qui correspondent à la gestion « moderne » des ressources humaines.
• Préparer les étudiants à assumer des responsabilités en gestion des ressources humaines, quelle que soit leur future fonction dans l’entreprise.

Pré-requis :

Théorie des organisations et/ou Sociologie des organisations.

Temps indicatif : 5 heures.

Plan

Introduction

À partir des développements du taylorisme et des débuts de la syndicalisation, les secrétariats sociaux se sont transformés en services de personnel. L'année 1912 est considérée comme étant la date probable de la naissance de « services depersonnel » dans le sens moderne du terme.

Les tâches principales de ces nouveaux services étaient d'entretenir des relations avec les syndicats, administrer les droits des salariés, voire à l'adaptation de ceux-ci aux progrès technologiques, régler les problèmes d'évaluation, de rémunération et de communication. En dépit de leurs nombreuses activités, les Services de personnel d’alorsont joué un rôle mineur dans l’organisation: un rôle surtout administratif et disciplinaire (Bayad et alii., Gestion des ressources humaines, Coll. Management, Ed. De Boeck Université, 2001, p5.).

Il s’agit donc dans ce chapitre de repréciser toutes ces approches contextuelle et contingente, de l’administration du personnel du début de la production de masse, à la gestion des ressources humaines contemporaine, en tant que fonction essentielle et à part entière de la gestion stratégique des organisations d’une manière générale et des PME-PMI en particulier.

1.1 Proposition de définition

• La fonction ressources humaines s’attache à définir la meilleure adéquation possible entre les emplois (de l’organisation) et les ressources (des hommes).

• Cela s’opère à travers un ensemble de structures, de programmes et d’actions.

1.2 Évolution de la fonction

1.3 Objectifs et pratique de la fonction

• Des objectifs explicites :
  
  • Attirer des candidats qualifiés
  • Maintenir les employés fournissant un rendement satisfaisant
  • Accroître la motivation des employés
  • Favoriser le développement des employés par la pleine utilisation de leurs compétences
• Des objectifs implicites :
  
  • Accroître la productivité au travail
  • Améliorer la qualité de vie au travail
  • Assurer le respect du cadre juridique

• Législation sociale
• Marché de l’emploi
• Mécanisme de négociation collective

• La stratégie et la structure organisationnelle
• L’appui de la direction
• La taille de l’entreprise
• La culture d’entreprise

1.4 Principales missions

1.5 Des contraintes renouvelées

• Avenir économique plus turbulent : mondialisation, changements technologiques accélérés
• Interrogation sur la protection sociale
• Enrichissement du code du travail par le législateur
• Perte d’influence des syndicats
• Changement de niveau de la négociation collective

1.6 Un professionnalisme accentué

• Les emplois et le long terme
• Un encadrement de terrain « responsable »
• Des salariés motivés / impliqués
• Une information partagée
• Un nouveau syndicalisme
• Des lois nouvelles
• Des méthodes nouvelles
• Anticipation et stratégie

• Les Managers sont impliqués dans la mission RH
• Ils ont un rôle de vecteur de changement
• Ils sont chargés de l’application de certains choix : évaluation, rémunération, recrutement, organisation du temps de travail, etc.

1.7 Les postes RH en entreprise

Conclusion

Généralement, le nombre de personnes salariées dans l'entreprise apparaît comme un élémentdéterminant duniveau d’organisation formelle de la fonction ressources humaines.

Si l'on considère la PME-PMI comme une entreprise caractérisée par un effectif salarié oscillant entre 10 et 150 personnes, on peut constater quasiment systémati­quement l'absence de structure formelle de la fonction ressources humaines (pas de responsable en titre ni de service de personnel).

Pour autant, certaines modalités de prise en charge de la fonction ressources humaines existent bien, même si elles ne sont pas tout à fait lisibles dans ce type d'entreprises car elles se confondent souvent avec d'autres fonctions (administratives et comptables).

Le nombre de contentieux conjugués à d'autres difficultés autour de la gestion de la paye, du recrutement et de la formation oblige le chef d'en­treprise à adopter une attitude plus volontariste dans le traitement de ces questions.

Enfin, dans les PME-PMI, quatre axes prioritaires de la fonction ressources humaines peuvent être identifiés :

• Structurer l'administration des ressources humaines. Les dirigeants doivent bien situer et maîtriser les différentes obligations en matière sociale.

• Formaliser les fondamentaux du mix social. un minimum de formalisation autour de quatre grandes rubriques de la fonction res­sources humaines

  • l'emploi (définition de fonction, critères de sélection, formation...);
  • La rémunération (grille de classification, modalités d'at­tribution des primes, modalités d'évaluation des nouveaux emplois...);
  • la valorisation des ressources humaines (formation, promotion, appréciation...);
  • la communi­cation et les relations (concertation, représentation du personnel).
    
• Etablir un réseau de conseils. recourir régulièrement à des prestataires qualifiés, présents auprès des réseaux professionnel ou des réseaux institu­tionnels avant d'envisager de faire appel à des consultants spécialiés

• Envisager régulièrement les facteurs d'évolution de l'entreprise et leur pro­bable impact sur la gestion des ressources humaines. La mise en perspective des problèmes de personnel associés au changement donnerait plus de crédibilité à certains choix et une meilleure maîtrise des réactions inévitables face aux aléas liés à toute évolution.

A retenir

L’émergence du concept de ressources humaines

Comme les autres domaines de la gestion, la gestion des ressources humaines (GRH) est à la fois une pratique et une discipline. En tant que pratique, elle correspond à une fonction de l'organisation. En tant que discipline des sciences sociales, elle s’occupe de la régulation du travail dans les organisations. De l’administration du personnel correspondant au taylorisme, on parle aujourd’hui du modèle de GRH comme modèle de gestion d’actif spécifique privilégiant la flexibilité interne.

La fonction RH peut être considérée comme une fonction transverse dans la mesure où tous les individus de l'organisation sont concernés par son champ d’actions. La fonction RH peut aussi être considérée comme la seule fonction de l'entreprise qui soit partagée. Enfin la fonction RH, traite des personnes, et non pas d'objets de gestion. Pour cette fonction, l'objet de gestion est en fait un sujet, c'est-à-dire une personne autonome, qui n'apprécie pas forcément les orientations ou les décisions prises. Finalement, la question qui se pose est celle de l'importance relative des différents acteurs dans l'exercice des responsabilités sociales des organisations.

1.Gestion de la main d’œuvre et systèmes de production

• Le système de production taylorien-fordien est conçu de façon à intégrer le plus rapidement possible une population de faible niveau de qualification grâce à la forte division du travail et à la simplification qu'il opère : historiquement il a permis d'employer dans l'industrie une population rurale, étrangère, faiblement alphabétisée. Par construction, il est fondé sur un personnel substituable.

• Les mutations organisationnelles éloignent de cette substituabilité :
  • les niveaux de compétences mis en œuvre sont plus élevés (la polyvalence, la responsabilisation sur des performances multiples, la participation aux groupes d'amélioration de la qualité, l'autonomie et la diminution du nombre de niveaux hiérarchiques) ;
  • la coopération au sein de l'équipe est à la fois facteur de performance globale et aussi une condition de production d'améliorations permanentes.
• L'expression « logique de compétence » s'efforce de rendre compte de l'impératif de mutation de la gestion de la main - d' œuvre correspondant à ce changement de modèle productif. Elle entend s'opposer à celle de « logique de poste », qui correspond au modèle taylorien.

• En s'appuyant sur le changement de modèle de production, on est fondé à opérer une opposition entre administration du personnel et gestion des ressources humaines.

• ans une perspective de forte substituabilité de la main-d'œuvre, l'ajustement des effectifs au besoin est susceptible d'être atteint par des réductions d'effectifs : licenciement lorsque la conjoncture le requiert et réembauche lorsque le besoin s'en fait sentir.

• Dans une perspective « gestion des ressources humaines », l'avantage concurrentiel est conçu comme une compétence difficilement imitable et repose largement sur les compétences individuelles et les routines de coordination.

• La préférence pour la flexibilité interne, laquelle consiste à jouer sur la mobilité interne et sur la formation pour faire face à l'évolution quantitative et qualitative des emplois, suppose un effort d'anticipation car la transformation des compétences est un processus lent.

• Référer les pratiques de gestion de la main-d' œuvre à un modèle productif revient à s'interroger sur le type de modèle productif dans lequel s'inscrit l'organisation à laquelle on s'intéresse ; il ne faudrait pas considérer que l'ère taylorienne-fordienne est révolue et que l'ensemble des organisations actuelles relève d'un modèle flexible.

• Toutes les organisations ne sont pas exposées aux mêmes règles concurrentielles; il existe aujourd'hui des organisations tayloriennes très performantes et des secteurs en voie de taylorisation.

2. L’approche contingente de la GRH

2.1 Les mutations technologiques

• Les mutations technologiques, et en particulier les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) concernent la quasi-totalité des branches d'activité et des fonctions des organisations. Les conséquences sont considérables en matière d'emploi, de compétences, de conditions de travail et d'aménagement des temps, de formation, de motivation et de rémunération.

2.2 L'internationalisation et l'accentuation de la concurrence

• Pour conserver sa compétitivité dans un contexte où les innovations technologiques franchissent rapidement les frontières, la rigueur et la rapidité sont indispensables.
• L'internationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans frontière. Elles doivent disposer de référentiels internationaux et anticiper une évolution convergente. Les disparités tant au niveau mondial qu'européen sont amenées à se réduire dans le cadre d'une convergence accrue.

2.3 Les mutations économiques

• L'étude des modifications du paysage industriel montre que la survie devient hypothétique pour l'entreprise dont le ratio frais de personnel valeur ajoutée dépasse durablement et significativement celui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et innover, elle devient une proie.
• L'entreprise doit répondre aux attentes de ses actionnaires dans un contexte économique de brutales variations de l'activité et de difficulté à élaborer des prévisions fiables de l’activité à court et à moyen terme.

2.4 Les évolutions démographiques et sociologiques

• L'analyse de la pyramide des âges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des perspectives de vieillissement accentué.
• Les entreprises doivent apprendre à gérer des populations plus âgées avec une approche cohérente , notamment en termes de carrière, de rémunération, de mobilité etc.
• L'entreprise regroupe des salariés aux aspirations multiples ; la diversité des âges, des formations initiales, des parcours professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d'attentes.

2.5 Le cadre législatif et les partenaires sociaux

• La négociation d'entreprise devient un élément déterminant de la mise en place des politiques de RH.
• La législation sociale a connu depuis l'après-guerre un développement important, renforçant les obligations de l'entreprise dans plusieurs domaines.

Pour aller plus loin

1. A la lecture du texte, quels sont les éléments qui « confortent » la thèse de la « fracture RH » entre les grandes entreprises et les PME ?

2. Quelles actions doivent engager les PME pour réduire, voire supprimer cette fracture ? Consultez le texte

Exercices

QCM

Etude de cas

Question de l'étude de cas : A la lumière du texte suivant, quels sont les arguments qui plaident en faveur d’une GRH dans les très petites entreprises et dans les PME ?

Corrigé

Glossaire

Bibliographie

1. CADIN, L., GUERIN, F. et PIGEYRE, F., Gestion des ressources humaines. Pratique et éléments de théorie, Paris, Dunod, 2002.
2. CITEAU J.P., Gestion des ressources humaines: principes généraux et cas pratiques, Armand Colin , Paris, 2002.
3. DOLAN S., JACKSON S., SCHULER R., La gestion des ressources humaines. Tendances, enjeux et pratiques actuelles, 3ème édition, Pearson Éducation, 2002.
4. HOUNOUNOU Albéric, 100 Fiches pour comprendre l’organisation et la gestion de l’entreprise, éditions Bréal, 2005. HOUNOUNOU A., BARMEYER C.,
5. BOUZIAT X., LE LOARNE S. et MAGAKIAN, 50 Fiches pour comprendre la gestion stratégique des ressources humaines, éditions Bréal, 2003. MERCIER
6. E., SCHMIDT G., Gestion des Ressources Humaines, Pearson Éducation, 2004.
7. PERETTI J.-M., Dictionnaire des ressources humaines, Ed. Vuibert, 2003.
   

Sitographie