Le modèle de Porter
L'analyse de l'industrie repose sur la notion de concurrence.
La notion de concurrence est fondamentale en management stratégique... Elle est inhérente à la stratégie.
Les managers sont souvent obnubilés par leurs concurrents immédiats, alors que bien d'autres forces peuvent influencer la compétitivité des organisations.
En effet, en stratégie, doit être considéré comme concurrents :
Tout ce qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit.
Plus largement, tout ce qui empêche une entreprise de constituer un avantage concurrentiel en limitant le degré de liberté des entreprises.
Définition : L'analyse de l'industrie repose sur le modèle de Porter
Selon ce modèle, il existe 5 (+1) forces susceptibles de capter une partie de la rente globale d'une industrie et de limiter ce degré de liberté :
Plus ces forces sont importantes et intenses, moins l'entreprise sera capable de s'assurer des revenus importants.
L'objectif des entreprises est donc de maîtriser ces forces.
Complément :
Les entrants potentiels
La menace des entrants potentiels dépend essentiellement de l'existence de barrières à l'entrée de la capacité de riposte des firmes en place dans l'industrie.
Les barrières à l'entrée sont les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place. Ils empêchent les concurrents potentiels de rivaliser efficacement avec les entreprises en place.
On distingue 4 formes de barrières à l'entrée :
Les barrières financières (tickets d'entrée dans l'industrie, coûts de transfert, etc.).
Les barrières légales (professions réglementées comme les avocats ou les médecins, brevets...).
Les barrières commerciales (l'accès à des réseaux de distribution, la réputation, l'image de marque, la légitimité, etc.).
Les barrières des ressources et compétences (la technologie, les ressources, l'expérience, la culture, etc.).
Les acheteurs
L'attractivité et la rentabilité d'une industrie dépendent du pouvoir de négociation des acheteurs / clients.
Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand ils sont concentrés.
Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand le coût de transfert est faible et prévisible.
Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand il existe des sources d'approvisionnement de substitution, ce qui permet de mettre les fournisseurs en concurrence.
Le pouvoir de négociation des clients est élevé quand l'approvisionnement représente une part importante du coût complet de ces clients.
Les produits de substitution
Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon une approche différente.
Trois questions à se poser :
Le substitut menace-t-il les produits ou services existants d'obsolescence, notamment en améliorant le rapport qualité/prix ?
Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ?
Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d'assurer largement sa diffusion ?
Les pouvoirs publics
Pouvoir de régulation (impôts et taxes, etc.).
Mesures de protectionnisme.
L’État comme client dominant.
L’État comme concurrent.
Les pouvoirs publics comme prescripteurs.
Le rôle purement politique de l’État (blocus commerciaux, etc.).
Les fournisseurs
Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
Ils sont concentrés. C'est le cas dans certaines industries comme le diamant par exemple.
Les coûts de transfert sont élevés.
Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte.
L'intensité concurrentielle.
Plus l'intensité concurrentielle est forte, moins l'industrie est attractive.
C'est la lutte intra-sectorielle : il faut rechercher les déterminants de la rivalité entre concurrents existants.
Elle dépend d'une série de facteurs :
L'équilibre des forces en présence (taille, nombre, concentration, oligopoles, etc.).
Le taux de croissance du marché (des profits potentiels plus importants en phase de croissance).
Des coûts fixes élevés et des difficultés de stockage (la surcapacité dans le secteur aérien).
L'existence de barrières à la sortie (investissements initiaux non transférables, coût du licenciement, etc.).
La diversité des concurrents (plus les concurrents se ressemblent plus les comportements collusifs ont tendance à se développer : exemple de l'automobile).
La différenciation entre les offres des concurrents.
Actions indiquant un haut niveau de rivalité :
Guerres des prix fréquentes.
Prolifération de nouveaux produits.
Campagnes de publicité permanentes.
Actions compétitives coûteuses et réactions.
L'intensité concurrentielle
Plus l'intensité concurrentielle est forte, moins l'industrie est attractive.
C'est la lutte intra sectorielle : il faut rechercher les déterminants de la rivalité entre concurrents existants.
Elle dépend d'une série de facteurs :
L'équilibre des forces en présence (taille, nombre, concentration, oligopoles, etc.).
Le taux de croissance du marché (des profits potentiels plus importants en phase de croissance).
Des coûts fixes élevés et des difficultés de stockage (la surcapacité dans le secteur aérien).
L'existence de barrières à la sortie (investissements initiaux non transférables, coût du licenciement, etc.).
La diversité des concurrents (plus les concurrents se ressemblent plus les comportements collusifs ont tendance à se développer : exemple de l'automobile).
La différenciation entre les offres des concurrents.
Actions indiquant un haut niveau de rivalité :
Guerres des prix fréquentes.
Prolifération de nouveaux produits.
Campagnes de publicité permanentes.
Actions compétitives coûteuses et réactions.
Rappel :
Plus l'influence des forces est importante, moins le secteur est attractif car, généralement, l'influence des forces est perçue comme néfaste aux entreprises du secteur.
En règle générale, le modèle doit être utilisé au niveau des domaines d'activités stratégiques :
Si l'organisation est présente dans plusieurs DAS, il doit être appliqué pour chaque DAS.
Le modèle ne doit pas être utilisé pour donner une photographie d'un instant précis.
Les forces évoluent avec le temps.
Les forces peuvent aussi connaître des ruptures provoquées par des changements dans le macro environnement. Comprendre leur lien est essentiel.
Il faut réévaluer régulièrement la situation d'une industrie.
Définition : Facteurs clés de succès
L'identification des forces les plus importantes est un premier pas pour mettre en évidence les facteurs clés de succès (FCS) de l'industrie.
Une analyse de l'industrie doit donc systématiquement se conclure par une analyse des FCS.
Il s'agit des éléments stratégiques qu'une entreprise doit absolument maîtriser pour dépasser ses concurrents.
Les FCS sont les éléments qui affectent la capacité de tout membre de l'industrie à prospérer.
Les FCS sont les éléments stratégiques que l'organisation doit maîtriser pour être compétitive dans une activité donnée.
Types fréquents de FCS :
La maîtrise d'une technologie particulière.
Les économies d'échelle et la courbe d'expérience.
L'utilisation optimale des capacités.
Une logistique forte.
Un réseau distribution puissant.
Une capacité à bâtir et faire vivre des marques.
Attention :
Le modèle de Porter ne sert pas uniquement à énumérer les forces. Il doit conduire à une évaluation et à une hiérarchisation des forces.
Le modèle de Porter peut être représenté à l'aide d'une étoile sectorielle.
