Chapitre 10 : GRH et internationalisation

Plan

10.1.1.2 Les expatriés
10.1.1.3 Les exposés

10.1.2. Les différentes situations d’internationalisation

10.1.3. Les limites

10.2 La prise en compte du management interculturel dans la pratique de la GIRH

10.2.6 Les limites de l’approche culturaliste

Introduction

Théoriquement, tous les domaines de la GRH peuvent être concernés pour les PME-PMI à l’international. Cependant, concrètement cette pratique est soumise à quelques exceptions liées à la nature du produit exploité, au domaine d’activité, à la technologie utilisée, à lataille et surtout à la nécessité économique de procéder à une Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH).
Plusieurs PME-PMI, surtout à cause des coûts et de la complexité des formalités, préfèrent exporter leurs produits, les présenter ponctuellement à l’étranger lors de diverses manifestations publiques (foires, expositions, salon, etc.)
Toutefois, lorsque la décision de la GIRH est acquise, celle-ci est souvent limitée à l’expatriation.

10.1 Les champs d’intervention possibles de la GIRH et leurs limites

10.1.1. L’approche par les personnes

L’internationalisation des activités de l’entreprise a des conséquences sur le travail de plusieurs personnels. On peut alors parler :

10.1.1.1. Les experts

- Ils détiennent une compétence spécifique dans l’entreprise ;

La gestion des expatriés pose trois types de problèmes : la sélection des personnes adéquates, la gestion courante et la gestion de leur carrière et en particulier le retour à la maison mère.

10.1.1.3. Les exposés

10.1.2. Les différentes situations d’internationalisation

• des personnes qui sont ou non de la même culture ou nationalité que la maison mère ;
• des lieux d’exercice de l’activité qui se situent ou non dans le pays de la maison mère.

10.1.3. Les limites

10.2 La prise en compte du management interculturel dans la pratique de la GIRH

Les courants théoriques du management interculturel sont:

• l’approche universaliste,
• l’approche interactionniste,
• l’approche institutionnaliste,
• l’approche culturaliste.

10.2.1 L’approche universaliste

Lors de l’internationalisation des entreprises dans les années 50 et 60, les recherches sur les styles de management et d’organisation s’appuient sur la croyance en l’existence de principes universels de gestion devant s’appliquer quel que soit le contexte national.
Cette hypothèse de convergence repose sur l’idée d’une «logique de l’industrialisation». Le progrès scientifique, avec pour résultat le développement de technologies et de processus de production de plus en plus élaborés, doit conduire toutes les sociétés industrialisées au même point; les sociétés se ressemblant de plus en plus, une forme universelle d’organisation verra le jour.

10.2.2 L’approche interactionniste

Cette approche, développée par les auteurs AOKI, CROZIER et REYNAUDcherche à comprendre comment les individus construisent concrètement des particularités nationales, inventent des règles du jeu pour articuler leurs intérêts.
S’il est admis que les règles, normes ou institutions propres à un pays influencent les stratégies des acteurs, on cherche à expliquer la formation et le maintien de ces règles comme le résultat d’actions individuelles rationnelles.

10.2.3 L’approche institutionnaliste

Développée par MAURICE, SELLIER et SILVESTRE, c’est une tentative de synthèse qui se caractérise par le soin apporté à l’analyse des institutions, règles ou normes qui prévalent dans chaque pays.
Les décisions des individus sont éclairées par la mise en évidence du cadre légal ou normatif dans lequel se trouvent les individus.

10.2.4 L’approche culturaliste

Pour HOFSTEDE, D’IRIBARNE et OUCHI, les comportements individuels, les institutions et les règles sont un simple produit de principes ou valeurs nationales.Dans cette perspective, les intérêts individuels et les calculs économiques ne sont pas importants. Les individus sont mus par un programme mental (orienté par les valeurs nationales) dont ils sont prisonniers et qu’ils ne peuvent pas modifier.

10.2.5 Les quatre dimensions de la culture (hofstede, 1980)

10.2.6 Les limites de l’approche culturaliste

L’approche culturaliste, dominante depuis les années 1980, a de nombreuses limites :

• véhicule une «mythologie» immuable et stéréotypée,
• un réductionnisme important,
• l’occultation des variables économiques,
• l’occultation de l’importance des règles,
• incapacité à rendre compte pertinemment de certaines réalités objectives.

10.2.6.1 Véhicule d’une « mythologie » immuable et stéréotypée

Les culturalistes cherchent à établir une typologie de valeurs ou logiques nationales «profondément ancrées dans l’histoire des peuples», «éléments structuraux traversant les siècles».
Valeurs de masculinité, etc. pour HOFSTEDE;
logique de l’honneur, du contrat, du compromis pour D’IRIBARNE.
Cela conduit à la définition de modèles nationaux stéréotypés dont le mythe ne tient, en gestion, que le temps de la mode qui l’a fait naître (modèle japonais, allemand, suédois, etc.).

10.2.6.2 Un réductionnisme important

La volonté de tout ramener à une même logique nationale, à des principes ou des valeurs nationaux, occulte la mise en évidence de l’extrême diversité des modes de gestion et d’organisation au sein d’un même pays.
Or il y a plus de différences entre les secteurs de l’imprimerie et de l’automobile en France qu’entre des imprimeries françaises et britanniques.

10.2.6.3 Occultation de l’importance des règles

Puisque c’est la culture nationale qui serait à la base des règles, on peut se contenter de n’étudier que celle-ci, sans se préoccuper de préciser les règles en jeu, ni, ce qui est impensable ici, comment les individus se meuvent dedans et «jouent» avec elles.
Par ailleurs on se rend compte que les règles changent au fil du temps (peu compatible avec l’immuabilité de la culture qui leur donnerait naissance).

10.2.6.4 Incapacité a rendre compte de certaines réalités objectives

Selon l’interprétation culturaliste, parmi les quelques valeurs qui caractérisent une culture nationale, certaines faciliteraient des comportements conflictuels.
Par exemple, selon HOFSTEDE, «les pays masculins (anglo-saxons) seraient plus conflictuels que les pays féminins (pays scandinaves)». Une analyse pays par pays laisse perplexe quant à cette hypothèse.

Conclusion

Pour aller plus loin

L’approche par les personnes

• Ils détiennent une compétence spécifique dans l’entreprise ;
• Ils exercent leurs activités là où elle est nécessaire quel que soit le pays d’implantation de l’entreprise.

• Ce sont des personnes envoyées pour un temps relativement long dans une entité à l’étranger ;
• Ces personnes sont en général rémunérées et gérées depuis la maison mère à laquelle ils continuent d’appartenir.
• Deux raisons conduisent à leur utilisation :
  • le manque de compétence dans l’entité à l’étranger ;
  • la capacité de la maison mère de fournir celle-ci.
• Leur gestion pose trois types de problèmes :
  
  • la sélection des personnes adéquates ;
  • la gestion courante ;
  • la gestion de leur carrière et en particulier le retour à la maison mère.

• Ce sont les personnes, localisées dans leur pays d’origine.
• Ces personnes travaillent sur des problèmes internationaux, avec des personnes et des référentiels totalement internationaux.
• Exemple : un responsable du marketing français de la filiale française d’une multinationale américaine.

Les situations résultant de l’internationalisation

• des personnes qui sont ou non de la même culture ou nationalité que la maison mère ;
• des lieux d’exercice de l’activité qui se situent ou non dans le pays de la maison mère.

• Les experts sont des personnes non nationales que la maison mère utilise dans un pays tiers.
• Exemple : telle entreprise belge a dans sa filiale canadienne un expert pour l’Afrique centrale.
• Les « transpatriés ». Exemple : un indien envoyé par une entreprise américaine en Russie pour y diriger sa filiale.
• Les « locaux » : ce sont les personnes de nationalité locale qu’emploie la maison mère.

• La gestion des impatriés : l’entreprise peut avoir besoin de faire venir dans le pays d’origine des compétences qu’elle ne possède pas.
• Il peut aussi s’agir des personnels qui ont besoin de passer un temps d’apprentissage et/ou d’acculturation dans la maison mère avant de prendre des responsabilités localement.

Les distances

• La distance hiérarchique : degré de centralisation de l’autorité et de l’acceptation de cette autorité par les subordonnés.
• Le contrôle de l’incertitude : degré d’acceptation de l’incertitude liée au futur ou de la volonté de réduire constamment la part de l’imprévisible.
• L’individualisme : degré de priorité donné à ses propres intérêts ou aux intérêts du groupe, de la communauté, etc.
• La masculinité : degré d’adhésion à des valeurs "masculines" (réussite, ambition, dépassement, argent, travail, esprit de décision, …) ou "féminines".

• L’individualisme : degré de priorité donné à ses propres intérêts ou aux intérêts du groupe, de la communauté, etc.
• La masculinité : degré d’adhésion à des valeurs "masculines" (réussite, ambition, dépassement, argent, travail, esprit de décision, …) ou "féminines".

• Véhicule une « mythologie » immuable et stéréotypée.
• Un réductionnisme important.
• L’occultation des variables économiques.
• Incapacité à rendre compte pertinemment de certaines réalités objectives.

Exercice

Etude de cas

Etude de cas: la clinique les roses

La clinique «LES ROSES» est une PME implantée dans le Sud de la France. Elle compte quinze médecins et cinquante infirmières. L’année dernière, dans le cadre du jumelage avec la ville espagnole voisine, il a été implanté dans la ville espagnole frontalière une nouvelle unité, certes plus modeste mais appelée à terme à répondre exactement aux mêmes besoins que ceux auxquels répondent actuellement l’entité française.
Les deux unités sont distantes de 50 kilomètres.
Le Directeur de la clinique, un français âgé d’une cinquantaine d’années, est parfaitement bilingue (français/espagnol).
Côté français, 7médecins sur les 15 de la clinique le sont aussi; tout comme 20 infirmières sur 50 de l’établissement.
L’unité espagnole a démarré avec 5 médecins espagnols dont aucun n’est bilingue et 20 infirmières dont 5 seulement maîtrisent parfaitement le Français.
Très régulièrement, la clinique «les Roses» est souvent débordée et ce sont des médecins et des infirmiers libéraux italiens (très nombreux dans la région), très compétents trilingues (italien/français/espagnol) qui interviennent comme vacataires.
Deux médecins et deux infirmières dans ce cas, seraient intéressés pour rejoindre le personnel de la clinique si les conditions de leur recrutement étaient «sérieusement étudiées».
En principe dans les trois années à venir, l’unité espagnole devra fonctionner selon le même régime que la française.
Par ailleurs, le matériel médical de pointe, pour l’instant uniquement en France, le matériel équivalent sera présent en Espagne dans trois ans.

Question :

Vous êtes actuellement stagiaire au département des Ressources Humaines. Le Directeur des Ressources Humaines de la clinique « LES ROSES », confronté à ce problème de gestion internationale des ressources humaines (GIRH), vous demande pour l’aider, de lui proposer un rapport synthétique et complet sur les solutions envisageables, en vue de régler efficacement la GIRH de son établissement d’ici les trois années à venir.