Chapitre 10 : GRH et internationalisation

Descriptif
Comment une PME-PMI doit-elle aborder, quand c’est le cas une gestion internationale des ressources humaine ? Comment aborder dans ce cas le management interculturel ? Quelle situation privilégiée dans certaines circonstances : un recrutement dans le pays d’accueil, une expatriation ou une autre solution ?

Mots clés
Gestion internationale des ressources humaines, management interculturel, expatriation.

Temps estimé : 5 à 6 heures

Plan


Introduction

10.1 Les champs d’intervention possibles de la GIRH et leurs limites

10.1.1. L’approche par les personnes 10.1.1.1 Les experts

10.1.1.2 Les expatriés
10.1.1.3 Les exposés

10.1.2. Les différentes situations d’internationalisation

10.1.3. Les limites

10.2 La prise en compte du management interculturel dans la pratique de la GIRH

10.2.1 L’approche universaliste

10.2.2 L’approche interactionniste

10.2.3 L’approche institutionnaliste

10.2.4 L’approche culturaliste

10.2.5 Les quatre dimensions de la culture (hofstede, 1980)

10.2.6 Les limites de l’approche culturaliste

10.2.6.1 Véhicule d’une « mythologie » immuable et stereotypee
10.2.6.2 Un réductionnisme important
10.2.6.3 Occultation de l’importance des règles
10.2.6.4 Incapacité a rendre compte de certaines réalités objectives
Conclusion

Pour aller plus loin

Exercice

Introduction

Théoriquement, tous les domaines de la GRH peuvent être concernés pour les PME-PMI à l’international. Cependant, concrètement cette pratique est soumise à quelques exceptions liées à la nature du produit exploité, au domaine d’activité, à la technologie utilisée, à lataille et surtout à la nécessité économique de procéder à une Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH).
Plusieurs PME-PMI, surtout à cause des coûts et de la complexité des formalités, préfèrent exporter leurs produits, les présenter ponctuellement à l’étranger lors de diverses manifestations publiques (foires, expositions, salon, etc.)
Toutefois, lorsque la décision de la GIRH est acquise, celle-ci est souvent limitée à l’expatriation.

10.1 Les champs d’intervention possibles de la GIRH et leurs limites

10.1.1. L’approche par les personnes

L’internationalisation des activités de l’entreprise a des conséquences sur le travail de plusieurs personnels. On peut alors parler :

- d’experts ;
- d’expatriés ;
- et d’exposés.

10.1.1.1. Les experts

- Ils détiennent une compétence spécifique dans l’entreprise ;

- Ils exercent leurs activités là où elle est nécessaire quel que soit le pays d’implantation de l’entreprise.

10.1.1.2. Les expatriés
Ce sont des personnes envoyées pour un temps relativement long dans une entité à l’étranger. Ces personnes sont en général rémunérées et gérées depuis la maison mère à laquelle ils continuent d’appartenir. Deux raisons conduisent à leur utilisation :
- le manque de compétence dans l’entité à l’étranger ;
- la capacité de la maison mère de fournir celle-ci.

La gestion des expatriés pose trois types de problèmes : la sélection des personnes adéquates, la gestion courante et la gestion de leur carrière et en particulier le retour à la maison mère.

10.1.1.3. Les exposés

Ce sont les personnes, localisées dans leur pays d’origine. Ces personnes travaillent sur des problèmes internationaux, avec des personnes et des référentiels totalement internationaux. Exemple : un responsable du marketing français de la filiale française d’une multinationale américaine.

10.1.2. Les différentes situations d’internationalisation

Les situations d’internationalisation peuvent s’apprécier selon une dichotomie :
 

Les personnes ont la même culture ou nationalité que la maison mère

Les personnes n'ont pas la même culture ou nationalité que la maison mère

Localisation dans le même pays que la maison mère

I

GRH DOMESTIQUE

 

III

IMPATRIES, TRANSPATRIES

 

Localisation hors du pays que la maison mère

II

EXPATRIES, EXPERTS

IV

LOCAUX, TRANSPATRIES, EXPERTS

Le cadre II : c’est la situation classique d’implantation à l’étranger.

Le cadre IV :
- Les experts sont des personnes non nationales que la maison mère utilise dans un pays tiers.
- Exemple : telle entreprise belge a dans sa filiale canadienne un expert pour l’Afrique centrale.
- Les « transpatriés », exemple : un indien envoyé par une entreprise américaine en Russie pour y diriger sa filiale.
- Les « locaux » : ce sont les personnes de nationalité locale qu’emploie la maison mère.
Le cadre III :
- La gestion des impatriés : l’entreprise peut avoir besoin de faire venir dans le pays d’origine des compétences qu’elle ne possède pas.
- Il peut aussi s’agir des personnels qui ont besoin de passer un temps d’apprentissage et/ou "d’acculturation" dans la maison mère avant de prendre des responsabilités localement.

10.1.3. Les limites

Pour les PME et les PMI, les principales limites en terme de gestion internationale des ressources humaines demeurentle coût et la taille.
En effet, l’exploration, les études de marchés à l’international, sont des opérations très onéreuses dont la plupart des PMEne peuvent en supporter seules, les coûts.
En ce qui concerne la taille, la plupart des PME sont de taille très modeste et se lancent généralement dans des activitésdestinées aux marchés locaux.

10.2 La prise en compte du management interculturel dans la pratique de la GIRH

Les courants théoriques du management interculturel sont:

10.2.1 L’approche universaliste

Lors de l’internationalisation des entreprises dans les années 50 et 60, les recherches sur les styles de management et d’organisation s’appuient sur la croyance en l’existence de principes universels de gestion devant s’appliquer quel que soit le contexte national.
Cette hypothèse de convergence repose sur l’idée d’une «logique de l’industrialisation». Le progrès scientifique, avec pour résultat le développement de technologies et de processus de production de plus en plus élaborés, doit conduire toutes les sociétés industrialisées au même point; les sociétés se ressemblant de plus en plus, une forme universelle d’organisation verra le jour.

10.2.2 L’approche interactionniste

Cette approche, développée par les auteurs AOKI, CROZIER et REYNAUDcherche à comprendre comment les individus construisent concrètement des particularités nationales, inventent des règles du jeu pour articuler leurs intérêts.
S’il est admis que les règles, normes ou institutions propres à un pays influencent les stratégies des acteurs, on cherche à expliquer la formation et le maintien de ces règles comme le résultat d’actions individuelles rationnelles.

10.2.3 L’approche institutionnaliste

Développée par MAURICE, SELLIER et SILVESTRE, c’est une tentative de synthèse qui se caractérise par le soin apporté à l’analyse des institutions, règles ou normes qui prévalent dans chaque pays.
Les décisions des individus sont éclairées par la mise en évidence du cadre légal ou normatif dans lequel se trouvent les individus.

10.2.4 L’approche culturaliste

Pour HOFSTEDE, D’IRIBARNE et OUCHI, les comportements individuels, les institutions et les règles sont un simple produit de principes ou valeurs nationales.Dans cette perspective, les intérêts individuels et les calculs économiques ne sont pas importants. Les individus sont mus par un programme mental (orienté par les valeurs nationales) dont ils sont prisonniers et qu’ils ne peuvent pas modifier.

10.2.5 Les quatre dimensions de la culture (hofstede, 1980)

La distance hiérarchique : degré de centralisation de l’autorité et de l’acceptation de cette autorité par les subordonnés.
Le contrôle de l’incertitude : degré d’acceptation de l’incertitude liée au futur ou de la volonté de réduire constamment la part de l’imprévisible.
L’individualisme : degré de priorité donné à ses propres intérêts ou aux intérêts du groupe, de la communauté, etc.
La masculinité : degré d’adhésion à des valeurs «masculines» (réussite, ambition, dépassement, argent, travail, esprit de décision, …).

10.2.6 Les limites de l’approche culturaliste

L’approche culturaliste, dominante depuis les années 1980, a de nombreuses limites :

10.2.6.1 Véhicule d’une « mythologie » immuable et stéréotypée

Les culturalistes cherchent à établir une typologie de valeurs ou logiques nationales «profondément ancrées dans l’histoire des peuples», «éléments structuraux traversant les siècles».
Valeurs de masculinité, etc. pour HOFSTEDE;
logique de l’honneur, du contrat, du compromis pour D’IRIBARNE.
Cela conduit à la définition de modèles nationaux stéréotypés dont le mythe ne tient, en gestion, que le temps de la mode qui l’a fait naître (modèle japonais, allemand, suédois, etc.).

10.2.6.2 Un réductionnisme important

La volonté de tout ramener à une même logique nationale, à des principes ou des valeurs nationaux, occulte la mise en évidence de l’extrême diversité des modes de gestion et d’organisation au sein d’un même pays.
Or il y a plus de différences entre les secteurs de l’imprimerie et de l’automobile en France qu’entre des imprimeries françaises et britanniques.

10.2.6.3 Occultation de l’importance des règles

Puisque c’est la culture nationale qui serait à la base des règles, on peut se contenter de n’étudier que celle-ci, sans se préoccuper de préciser les règles en jeu, ni, ce qui est impensable ici, comment les individus se meuvent dedans et «jouent» avec elles.
Par ailleurs on se rend compte que les règles changent au fil du temps (peu compatible avec l’immuabilité de la culture qui leur donnerait naissance).

10.2.6.4 Incapacité a rendre compte de certaines réalités objectives

Selon l’interprétation culturaliste, parmi les quelques valeurs qui caractérisent une culture nationale, certaines faciliteraient des comportements conflictuels.
Par exemple, selon HOFSTEDE, «les pays masculins (anglo-saxons) seraient plus conflictuels que les pays féminins (pays scandinaves)». Une analyse pays par pays laisse perplexe quant à cette hypothèse.

Conclusion

L’internationalisation de l’économie et des entreprises a conduit ces dernières à s’interroger sur la possibilité d’internationaliser leur GRH.
Après une tentative d’explication des difficultés rencontrées par la notion de culture nationale, on se rend compte que ce sont d’abord les règles nationales qui contraignent fortement les entreprises.
Dès lors, en attendant la création de règles sociales supranationales, les entreprises internationales sont limitées à l’internationalisation de leurs pratiques de GRH dans l’esprit (individualisation, évaluation, etc.) au sein de ces contraintes.
Seule l’expatriation reste le domaine privilégié d’une véritable GIRH.
Même si, on note cependant, une certaine constance entermes de facteurs de convergence: NTIC, standardisation des systèmes de formation et développement d’institutions supra-nationales (UE, OMC, OCDE, BCE etc.) et de facteurs de divergence: intensification de la concurrence incitant à développer des avantages concurrentiels s’appuyant sur les spécificités; incitation des entreprises, régions et Etats à accroître leurs particularités locales (réglementation).

Pour aller plus loin

L’approche par les personnes

L’internationalisation des activités de l’entreprise et des PME-PMI, en particulier a des conséquences sur le travail de plusieurs personnels.

On peut alors parler :

d’experts
d’expatriés
d’exposés

Les situations résultant de l’internationalisation

Les situations d’internationalisation peuvent s’apprécier selon une dichotomie :


Le cadre II : situation classique d’implantation à l’étranger ;

Le cadre IV :
Le cadre III :

Les distances

L’internationalisation des activités = notion de distance à différents niveaux : géographique, culturelle, structurelle.

A. LA DISTANCE GEOGRAPHIQUE = problème de la relation managériale et de la localisation des activités de gestion.

B. LA DISTANCE STRUCTURELLE : comment doit être organisée la fonction de GIRH ? Qui doit organiser quoi à quel niveau ?

C. LA DISTANCE CULTURELLE (Hofstede, 1980)

Les 4 dimensions de la culture (Hofstede, 1980)
Les 4 dimensions de la culture (Hofstede, 1980)
Les limites de l’approche culturaliste

L’approche culturaliste, dominante depuis les années 1980, a de nombreuses limites :

Exercice

Etude de cas

Etude de cas: la clinique les roses

La clinique «LES ROSES» est une PME implantée dans le Sud de la France. Elle compte quinze médecins et cinquante infirmières. L’année dernière, dans le cadre du jumelage avec la ville espagnole voisine, il a été implanté dans la ville espagnole frontalière une nouvelle unité, certes plus modeste mais appelée à terme à répondre exactement aux mêmes besoins que ceux auxquels répondent actuellement l’entité française.
Les deux unités sont distantes de 50 kilomètres.
Le Directeur de la clinique, un français âgé d’une cinquantaine d’années, est parfaitement bilingue (français/espagnol).
Côté français, 7médecins sur les 15 de la clinique le sont aussi; tout comme 20 infirmières sur 50 de l’établissement.
L’unité espagnole a démarré avec 5 médecins espagnols dont aucun n’est bilingue et 20 infirmières dont 5 seulement maîtrisent parfaitement le Français.
Très régulièrement, la clinique «les Roses» est souvent débordée et ce sont des médecins et des infirmiers libéraux italiens (très nombreux dans la région), très compétents trilingues (italien/français/espagnol) qui interviennent comme vacataires.
Deux médecins et deux infirmières dans ce cas, seraient intéressés pour rejoindre le personnel de la clinique si les conditions de leur recrutement étaient «sérieusement étudiées».
En principe dans les trois années à venir, l’unité espagnole devra fonctionner selon le même régime que la française.
Par ailleurs, le matériel médical de pointe, pour l’instant uniquement en France, le matériel équivalent sera présent en Espagne dans trois ans.

Question :

Vous êtes actuellement stagiaire au département des Ressources Humaines. Le Directeur des Ressources Humaines de la clinique « LES ROSES », confronté à ce problème de gestion internationale des ressources humaines (GIRH), vous demande pour l’aider, de lui proposer un rapport synthétique et complet sur les solutions envisageables, en vue de régler efficacement la GIRH de son établissement d’ici les trois années à venir.

Corrigé


Vous trouverez ici les éléments de corrigé de l'étude de cas.