Chapitre 9 : GRH et stratégie

Descriptif
Comme la notion de stratégie, les modèles d'analyse stratégique se sont transformés au rythme de l'évolution économique générale. Les périodes de croissance voient le triomphe de la grande entreprise et les stratégies s'adaptent à la taille de celle-ci. Le ralentissement économique met au goût du jour la PME et la stratégie doit donc respecter le « credo » du moment : « small is beautiful ». Est-ce toujours le cas §
Ce chapitre propose des éléments de réponse, notamment en traitant l’une des problématiques centrales de la gestion actuelle, à savoir : la coexistence et/ou l’intégration de la GRH au sein ou avec la stratégie générale d’une PME-PMI.

Mots clés
Démarche stratégique, systèmes d’objectifs des dirigeants, systèmes d’objectifs des salariés, attitudes du dirigeant, formules participatives dans les PME, efficience sociale.

Temps estimé : 5 à 6 heures

Plan

Introduction

9.1. Les systèmes d’objectifs de l’entreprise

9.1.1. Le système d’objectifs des dirigeants des PME

9.1.2. Exemples de typologies de dirigeants

9.1.2.1. La typologie de J C. Ettinger
9.1.2.2. La typologie de M. Marchesnay

9.1.3. Le système d’objectifs du personnel et les formules participatives dans les PME

9.1.3.1. Les formules statutaires d'association/travail
9.1.3.2. Les formules association/travail professionnelles
9.1.3.3. La direction participative par objectif (DPPO)

9.2. Les choix stratégiques de l’entreprise

Conclusion

A retenir

Exercices

Introduction

La stratégie englobe la définition des buts et des finalités de l'organisation, le choix des politiques et l'élaboration des plans essentiels à l'accomplissement de ces buts et de ces finalités. Elle est donc :

globale (concerne plusieurs fonctions de l'entreprise),
orientée vers le long terme,
soucieuse de cohérence (coordonner les politiques),
centrée sur la relation entreprise/ environnement,
formulée ou non (formelle ou implicite...).

La démarche stratégique consiste en une approche dynamique des problèmes fondamentaux de l'entreprise reposant sur différentes séquences qui sont la confrontation entre le souhaité et le possible ; la formulation d'un choix (élaboration d'une stratégie) et la définition d'un plan d'exécution.
La formulation de la stratégie comporte donc diverses étapes complémentaires. Celles-ci peuvent être associées ou regroupées entre les mains d'une ou de plusieurs personnes. Essayons de préciser quels sont, dans le cadre des PME, les rôles du ou des protagonistes de cette formulation en distinguant les objectifs de l'entreprise, la responsabilité des analyses et des diagnostics ainsi que les choix stratégiques.
Cette démarche ne va cependant pas sans difficultés puisqu'elle oblige à considérer le processus général de gestion de l'entreprise et à distinguer les rôles pour mieux les préciser. Elle représente cependant à nos yeux une démarche utile, si l'on veut tenter de proposer un modèle de GRH en PME, qui soit clairement situé par rapport aux sous-systèmes composant l'entreprise.
Pour clarifier la position des ressources humaines dans le système de gestion, il apparaît utile d'expliciter la part respective du dirigeant et du personnel dans trois types d'actions : de finalisation, d'organisation et d'animation d'une entreprise.

Les actions de finalisation consistent à arrêter les objectifs et les modalités d'actions généraux, c’est-à-dire les choix stratégiques.
Les actions d'organisation consistent à définir les tâches, les allocations de ressources et à préciser les rapports de pouvoir assortis de moyens de coordination.
Les actions d'animation consistent à développer la motivation des différents membres de l'organisation pour les inciter à réaliser les objectifs de l'organisation ainsi que les leurs, à définir des modalités de contrôle et un système de sanction-récompense.

9.1. Les systèmes d’objectifs de l’entreprise

9.1.1. Le système d’objectifs des dirigeants des PME
9.1.2. Exemples de typologies de dirigeants
9.1.3. Le système d’objectifs du personnel et les formules participatives dans les PME

9.1.1. Le système d’objectifs des dirigeants des PME

Dans toutes les entreprises, tout comme dans les PME, chaque dirigeant a sa spécificité qui le conduit à avoir une gamme unique de choix. Ceci ne signifie pas pour autant que toutes les gammes soient toujours très différenciées. Cette constatation, faite par la plupart des analystes, est confirmée par différents auteurs qui proposent des typologies de dirigeants.
Généralement, les objectifs se caractérisent par :

leur importance (généraux, secondaires...),
leur étendue (nombre de domaines concernés...),
leur hiérarchisation (la préférence ou l'urgence qui leur est accordée. . .),
leur horizon temporel (CT, MT, LT,...),
leur opérationnalité (finalité implicite,... quantification et formalisme),
leur cohérence (compatibilité entre eux...), etc.

Ils se caractérisent également par leur nature et leur diversité, leur caractère général ou au contraire très personnel.
Pour identifier les buts et objectifs des dirigeants, essentiels en PME, il est utile de repérer les mobiles qui les ont poussés à créer leur entreprise, ou à effectuer une reprise ; de connaître les motifs personnels d'implication dans la durée et d'identifier leurs traits personnels et les déterminants physiologiques et socio-culturels.

Cependant, comme le montre le tableau ci-après, Compte tenu de la diversité des facteurs déterminant la personnalité du dirigeant et, en conséquence, ses buts et objectifs, on peut imaginer une multitude de profils.

9.1.2. Exemples de typologies de dirigeants

9.1.2.1. La typologie de J C. Ettinger

(Ettinger, «Le profil psychologique du créateur d’entreprise», Revue Française de Gestion, juin, 1983.)

Deux profils types sont distingués Ettinger : « l'indépendant-entrepreneur» et « l'entrepeneur-créateur d'organisation ».

L’indépendant-entrepreneur
Vise une autonomie qui soit la plus large possible et le contrôle complet de son organisation. Pour ce faire, il cherchera à conserver une taille réduite. Al' égard du personnel, il ne délègue pas ou bien se limite à ce qui est mineur.

L'entrepreneur-créateur d'organisation
A le souci du développement de l'entreprise et de son pouvoir. A l'égard du personnel, il sera ouvert aux pratiques modernes de délégation et d'organisation.

9.1.2.2. La typologie de M. Marchesnay

(Marchesnay, Management stratégique, Ed. Eyrolles, 1993.)

Cet auteur suggère une classification fondée sur les aspirations des dirigeants. Il en distingue trois: la recherche de pérennité, la recherche d'indépendance du capital et d'autonomie de décision et la recherche de croissance.

Les entrepreneurs PIC
Recherchent dans l'ordre de leurs priorités d'abord la pérennité (transmission de l'affaire), ensuite l'indépendance financière et, enfin, la croissance.

Les entrepreneurs CAP
Recherchent dans l'ordre de leurs priorités d'abord la croissance (si elle signifie rentabilité), ensuite l'autonomie de la décision (tout en utilisant les capitaux de prêteurs) et enfin le profit (peu d'attachement).

9.1.3. Le système d’objectifs du personnel et les formules participatives dans les PME

D’après Hervé SERIEYX («Les leçons des deux rives du pacifique», Harvard-L’Expansion, automne, 1981), citant l’exemple du Japon: « On trouve un grand sens du rite, des actes symboliques, on sait que perdre du temps à se mettre d'accord sur une décision, c'est en gagner lors de la mise en œuvre de cette décision; et il n'est pas nécessaire que tous les éléments de la décision soient précisés... : on peut agir..., dès lors qu'il y a eu accord sur le principe de l'action à entreprendre ».

On peut dire que le personnel voit l'entreprise satisfaire plus ou moins complètement ses besoins sur les plans des individus ou des groupes. Que la non satisfaction des besoins se traduit par des dysfonctionnements individuels ou collectifs. Et à l'inverse que leur satisfaction, entraînant une plus grande efficacité sociale, est supposée engendrer une plus grande efficience économique.

Loin de contester le réalisme de cette démarche, il est, nécessaire d'admettre que les objectifs des dirigeants et du personnel ne sont pas systématiquement antinomiques sans quoi il n'y aurait pas d'organisation.

Il est difficile, en effet, d'imaginer une opposition systématique et totale à des objectifs (de survie de l'entreprise, de recherche de stabilité et de sécurité, de développement, d'efficacité économique, d'adaptabilité, etc.) en particulier dans une période difficile sur le plan de l'emploi et de la compétitivité.

Il est symptomatique que la crise économique actuelle déplace très nettement les revendications « politiques » sur les terrains de la préservation de l'emploi et du maintien de l'activité.

La désaffectation subie par certains syndicats est significative d'un changement actuel de mentalité. Sans parler de consensus, on peut oser dire qu'une coexistence moins systématiquement conflictuelle, caractérise les relations salariés/ direction depuis les années 1990 notamment en France.

Les options de réalisme gagnent du terrain, cela veut dire que le personnel ne se désintéresse pas des objectifs de l'entreprise (ou du dirigeant), bien au contraire. Cependant, les usages et les rapports de pouvoir, ou leur conception même, conduisent certains dirigeants à ignorer cette attitude.

Il n'en est cependant pas toujours ainsi ; certaines structurations d'entreprises et quelques modes participatifs amènent parfois le personnel à s'associer à la formulation ou à la suggestion d'objectifs.

9.1.3.1. Les formules statutaires d'association/travail

La formule coopérative, souvent incarnée dans la société coopérative ouvrière de production (SCOP) notamment dans des unités de petite dimension, conduit à une participation forte du personnel.

Il est vrai que personnel et propriétaires du capital se confondent étroitement et que les objectifs sont ici très largement discutés, puisque la règle un homme = une voix prévaut largement.

Les avantages et les inconvénients de la formule sont souvent appréciés de façon partisane. Du point de vue qui nous occupe, tous nous contenterons de considérer la formule sous l'angle de la participation aux objectifs et des conséquences fréquemment observés sans porter de jugement de valeur.

Le principe un homme = une voix ne peut que conduire le personnel coopérateur à exprimer son opinion sur les missions de 'entreprise. De ce point de vue, la participation à la fixation des, objectifs est atteinte.

Travailleurs et dirigeants se confondant, il y a identité d'objectifs (selon la règle majoritaire).

Dans une SCOP, les objectifs collectifs (résultant d'une majorité) émanent du personnel/propriétaire et non du ou des seuls propriétaires du capital. Cette situation peut avoir des conséquences favorables ou défavorables:

s'il y a unanimité, ou une très large majorité, on peut concevoir qu'il y ait mobilisation forte des énergies pour atteindre des objectifs largement partagés (propriété, direction et personnel ont des objectifs convergents)
s'il y a une majorité limitée, cela peut conduire à certaines divisions du personnel/propriétaire (en clans plus ou moins rivaux) et avoir des conséquences parfois fâcheuses (dispersion des énergies) ; l'arbitrage que chaque coopérateur doit opérer entre les objectifs collectifs (en tant que propriétaire/décideur) et ses propres besoins (en tant qu'individu salarié), peut conduire à privilégier le court terme sur le long terme ou bien, à l'inverse, à accepter d'importants sacrifices en faveur de l'œuvre collective que représente le projet d'entreprise.

9.1.3.2. Les formules association/travail professionnelles

Ici, ce n'est pas la structure juridique qui constitue le déterminant de la participation aux objectifs mais la compétence, souvent de haut niveau où le professionnalisme généralement élevé des salariés.

Dans un certain nombre d'entreprises innovatrices dans des domaines de technologies de pointe tels que l'électronique, l'informatique, la biotechnologie... apparaissent des processus de création et d'organisation d'entreprise échappant aux modèles traditionnels de type taylorien fondés sur le clivage conception/exécution.

Des diplômés en technologie de haut niveau (ingénieurs...) s'associent dans un projet commun (rarement routinier) de travaux d'ingénierie, de recherches sous contrat et adoptent une structure d'organisation peu formalisée.

Dans ses structures, le niveau moyen de qualification est très élevé, les relations hiérarchiques courtes, le système de communication informel et la priorité réservée à la compétence.

Les objectifs de ce type d'entreprise sont le plus souvent le résultat d'une confrontation entre un promoteur de projet, qui a généralement une démarche fortement consultative et les autres associés ou salariés. En d'autres termes les objectifs émanent, après discussion, du plus grand nombre sinon de tous les membres si la taille le permet.

Ici, l'idéologie diffère assez nettement du cas précédent, l'égalité un homme = une voix, tend à devenir une compétence = une voix.

9.1.3.3. La direction participative par objectif (DPPO)

Nous mentionnons ici la DPPO non pour laisser entendre qu'elle serait pratiquée effectivement en PME, ce qui ne serait pas le cas, mais pour signaler que, si son absence est certaine en TPE et PE, la référence à sa conception peut inspirer certaines ME dans leur mode d'organisation (comme cela est le cas dans certaines grandes entreprises).

Pour plus de clarté, rappelons les principes qui inspirent ce type de gestion participative :

la direction propose, d'abord, des objectifs généraux ou orientations stratégiques ;
ensuite, selon une procédure de consultation « descendante » et « ascendante », les divers niveaux hiérarchiques sont associés à la discussion et se prononcent sur l'affinement des objectifs et des moyens correspondants à leur champ d'action.

Les conséquences pourront être une plus grande cohérence du fonctionnement d'ensemble,une meilleure connaissance des objectifs donc une meilleure adhésion du personnel et une meilleure acceptation de la budgétisation qui en découle, donc une motivation supérieure.

9.2 Les choix stratégiques de l’entreprise

Élaborer une stratégie,c'est effectuer, d'une manière plus ou moins consciente, des choix importants pour l'entreprise par rapport à son environnemen.

Ces choix seront relatifs à des domaines d'activité et résultent d'un processus décisionnel.

La nature des choix stratégiques

On distingue traditionnellement trois dimensions d'appréciation : la technologie, le produit, le marché (TPM), et différentes alternatives, par rapport à une situation de départ ou par rapport aux autres (concurrents...).
Les choix peuvent être :

de spécialisation (réduction d'une gamme...),
de différenciation (options nombreuses sur un produit de base),
de diversification : horizontale (développement des produits connexes), verticale (intégration amont ou aval).
de croissance interne (par autofinancement) ,
de coopération (par le biais de GIE, par l'instauration d'une franchise,...),
de croissance externe (par acquisition),
de désengagement ou de liquidation en vue d'un redéploiement de ressources,
d'externalisation d'activité (sous-traitance...),
etc.

La réalisation de ces grands choix exige une étude de faisabilité c'est-à-dire une confrontation entre les moyens requis et ceux dont dispose l'entreprise. Sur le plan humain, ils pourront entraîner des modifications dans les ressources humaines (réaffectations du personnel, recrutements, licenciements, formations...) ; et des modifications dans l'organisation.

Conclusion

Si on admet que la caractéristique fondamentale du dirigeant réside dans la décision et que son corollaire en est la responsabilité, on peut alors concevoir qu'aucun partage ne peut s'opérer à ce niveau. En réalité, décision et responsabilité ne se confondent pas obligatoirement; une décision peut engager la responsabilité de plusieurs personnes (associés solidairement responsables, etc.). En d'autres termes, on peut être responsable sans avoir décidé si on a donné un pouvoir, autrement dit une délégation.
Si l'on considère cependant l'aspect moral de la responsabilité associé au pouvoir de décider (dimension politique) à ce moment là il y a liaison étroite. Le dirigeant quel que soit son statut (propriétaire, associé, salarié...) engage, en effet, à la fois le patrimoine et le personnel de l'entreprise au travers des décisions principales.
La confrontation entre les choix a priori et les moyens disponibles ou accessibles peuvent être discutés et de ce fait, enrichis ou appauvris par les avis des autres (associés, cadres, représentants du personnel). Néanmoins, le dirigeant peut se passer des avis reçus et se réserver de décider autrement. Des divergences d'objectifs, d'analyses, d'anticipations, etc. peuvent être à l'origine de cet situation.
Dans les petites entreprises, plus encore que dans les grandes entreprises, ou même dans les moyennes entreprises ayant des activités diversifiées (plusieurs domaines d'activité stratégique), la tentation pour le dirigeant de se réserver l'exclusivité des choix est grande.
Sur un ensemble de PME, (confusion faite des différences de taille et des d'activités), on relève par ordre décroissant de fréquence les processus décisionnels suivants : autocratique (strictement personnel), consultatif et enfin participatif.

A retenir

1 Origine et définition de la GSRH (Gestion Stratégique des Ressources Humaines)
2 Les modèles en GSRH

1 Origine et définition de la GSRH (Gestion Stratégique des Ressources Humaines)

Durant ces dernières années, le terme de gestion du personnel (GP) a cédé la place à celui de GRH, ou encore à celui de GSRH.
Quelle différence fait-on entre ces différents termes ?

La GP est centrée sur la gestion et le contrôle des subordonnées.
La GRH se préoccupe du management d’équipe et de la coopération.
La GP est orientée sur les aspects techniques.
La GRH se donne une orientation globale avec une place importante au management culturel et aux dimensions psycho-sociologiques de l’organisation.
La GSRH = intégration des ressources humaines à la stratégie globale de l’organisation.

2 Les modéles en GSRH

Quatre modèles expliquent la relation entre stratégie RH et stratégie de développement ou d’activités :

le modèle de la comptabilité des RH ;
le modèle de la planification stratégique des RH ;
le modèle de la compétitivité des RH ;
le modèle de la compétence des RH.

Le modèle de la comptabilité des RH

Ce modèle étudie le processus d’intégration stratégique des RH à partir du concept de valeur :

Les RH = actif donc constitutive d’une valeur monétaire.
Les RH (comme tout capital) doivent faire l’objet d’une mesure et d’un suivi de leur valeur.
Faute de système d’évaluation, les politiques de GRH ne peuvent être cohérentes.
L’intégration de la valeur des RH dans les décisions stratégiques des dirigeants.

Le modèle de la planification stratégique des RH

Limites de cette approche de la GSRH :

la planification des RH privilégie les prévisions au détriment de la mise en œuvre ;
c’est parfois un processus d’alignement systématique des RH aux besoins des organisations ;
elle attribue à la fonction RH un rôle secondaire par rapport aux autres fonctions de l’organisation ;
elle se focalise surtout sur les aspects externes en laissant de côté les aspects internes de l’organisation.

Le modèle de la compétitivité des RH

Trois approches spécifiques :

L’interdépendance stratégique ;
Le changement organisationnel ;
La négociation collective.

1. L’interdépendance stratégique

2. Le changement organisationnel

3. La négociation collective

Le modèle de la compétence des RH

Il consiste à installer la stratégie RH au cœur des capacités managériale et organisationnelle.

La compétence RH est un élément de la compétence de l’organisation ;
Elle responsabilise les dirigeants et la ligne hiérarchique ;
Elle tend à autonomiser les membres de l’organisation ;
La GSRH construit les compétences collectives pour un avantage compétitif durable.

Cependant : GSRH (Gestion Stratégique des Ressources Humaines) = créer la cohésion dans la diversité (statuts contractuels variés).

Exercice

Etude de cas

Etude de cas WINNER

La société WINNER est une entreprise située en France à SAINT-JEAN DE VEDAS (Hérault), depuis sa fondation en 1941. Elle a été créée par M. ERIC JOXE, artisan électricien alors âgé de 31 ans, qui a su anticiper les besoins de la reconstruction au lendemain de la Seconde Guerre mondiale. Son activité originelle est la conception, la production et l'installation de matériels électriques pour le bâtiment et les travaux publics.

Bénéficiant de cette conjoncture sectorielle favorable et plus généralement de la croissance économique nationale des trois décennies de l'après-guerre, la société WINNER s'est développée au-delà des espérances de son fondateur. Ainsi, le statut juridique d'entreprise individuelle n'a pu être conservé longtemps dans la mesure où le chiffre d'affaires réalisé, ainsi que l'effectif salarié, ont plus que quintuplé au cours de la période 1946 - 1950. Dès 1951, M. ERIC JOXE a opté pour la formule de société en nom collectif, puis, prenant en considération l'évolution de son carnet de commandes ainsi que celle de ses besoins en investissement, il s'est finalement décidé à franchir le pas pour retenir le statut de société anonyme. L'entreprise en bénéficie encore actuellement.

La consonance américaine de la dénomination de la société («WINNER ») ne doit pas tromper. Le capital est encore à ce jour, entièrement détenu par la famille de M. ERIC JOXE, à savoir : MARIE LOUISE son épouse, JEAN-ÉDOUARD, CHARLES, ADELLE, ELOISE et ERNEST, ses enfants. Ce nom traduit tout simplement l'hommage que cet ancien résistant a voulu rendre aux soldats des États-Unis.

L'activité de résistance a été très formatrice pour M. ERIC JOXE. C'est en effet durant cette période qu'il a véritablement appris son métier d'électricien. Sa formation initiale l'ayant tout compte fait très peu intéressé, il n'a véritablement pris goût à sa profession qu'à partir du moment où il s'est vu confié un poste à très hauteresponsabilité : celui de la conception des détonateurs électriques et du sabotage des installations publiques. Plus encore, cette expérience de terrain lui a permis d'acquérir les qualités essentielles de l'entrepreneur : le dynamisme, le charisme, l'enthousiasme calculé, et bien sûr la capacité à diriger des hommes.

Retraité depuis 1976, « M. ERIC » (comme le surnommaient ses plus vieux salariés) a laissé sa place à son fils aîné JEAN-ÉDOUARD. Il a accepté de maintenir dans l'affaire son compte courant de 400 000 € et a été libéré de ses engagements le jour de sa cessation de fonction. JEAN-ÉDOUARD est pour sa part diplômé de la prestigieuse école SUP’ELEC et a occupé auparavant différentes fonctions d'encadrement à la Compagnie Générale des Électriciens. Depuis sa prise de fonction, il a su tant bien que mal maintenir le rang de la société WINNER (7^èmemondial) en adoptant une stratégie de diversification vers les secteurs de l'équipement automobile et aéronautique.

L'évolution du chiffre d'affaires (en K€) est le suivant :

ANNEE	2003	2004	2005	2006	2007
CHIFFRE D'AFFAIRES	28200	29560	30070	31840	30040

La clientèle est composée d'entreprises de premier plan (MATRA, DASSAULT AVIATION, ROLLS ROYCE AVIATION, RENAULT, PSA, etc.). Le marché, après avoir été longtemps porteur, traverse actuellement une période de tensions notamment pour ce qui concerne l'aéronautique.

Le carnet de commandes, en nette stagnation,représente malgré tout huit mois de chiffre d'affaires, pour l’année 2008.

WINNER fait aujourd'hui figure de « petit village gaulois », de « dernier résistant » tant les offres de rachat par de puissants groupes industriels se font pressantes. La profession est en effet concentrée, elle comprend presque exclusivement des établissements de grands conglomérats industriels. Les quelques rares PMI existantes occupent des créneaux laissés vacants ou bien sont le résultat d'une sous-traitance accordée à d'anciens salariés dans le cadre de plans sociaux.

À cet égard, l'indépendance de l'entreprise n'a pu être conservée qu'au prix d'efforts considérables puisque 15 millions d’euros ont été consacrés en trois ans à la modernisation de l'équipement productif. Cet investissement a eu pour conséquence le remplacement des interventions manuelles sur le produit par le pilotage d'équipements sur la plupart des postes de travail. L'évolution a bien évidemment été accompagnée par la mise sur pieds d'un plan de formation conséquent. Son coût dépasse très largement la contrainte légale. À ce jour, tous les emplois ouvriers ont été concernés par cet effort de modernisation. Le travail est désormais plus intéressant car plus complexe.

Cette indépendance ne pourra à l'avenir être préservée qu'à l'unique condition d'optimiser les résultats dans toutes les fonctions de l'entreprise. Des gains de productivité élevés doivent obligatoirement être obtenus. M. JEAN-ÉDOUARD a, à cet égard, le sentiment qu'une marge de progrès considérable réside dans la gestion des ressources humaines. L'absence d'anticipation en la matière a été à l'origine de quelques difficultés coûteuses que WINNER ne pourra plus supporter à l'avenir. Des incohérences au niveau de la politique sociale ont contribué à dégrader le climat.

Malheureusement, en 2002,aucun des membres de la famille JOXE ne possède de connaissances dans ce domaine, si ce n'est celles acquises sur le terrain. La GRH se résume chez WINNER en un ensemble de tâches administratives (gestion de la paie, déclarations légales, etc.) assumé par le secrétaire général : CHARLES, expert comptable. Personne dans la famille ne se sent en mesure de prendre en charge ce problème, ni même un membre de l'encadrement salarié. Heureusement un DRHa été recruté et, celui-ci a dressé le tableau suivant des effectifs et de l'emploi de la société WINNER:

Fonctions (Départements)	Divisions	Effectifs au 31.12.2007
Production	Usine A	100
Production	Usine B	420
Finances	Budget	80
Finances	Comptabilité	120
Marketing	Ventes	260
Marketing	Publicité et com.	130
Ressources humaines	Embauche	70
Ressources humaines	Relations de travail	30
Total		1210

D’ici 2011, la société prévoit une amélioration de son outil de production diminuant, en raison des gains de productivité, le nombre de postes de travail, dans le département de la production (- 20 %), des finances (- 15 %), du marketing (- 7,5 %) et des ressources humaines (- 12 %).

QUESTION :

Pourquoi faut-il intégrer la dimension RH dans les décisions stratégiques de WINNER ?

Corrigé

Vous trouverez ici les éléments de corrigé de l'étude de cas.