Il ne faut pas confondre organisation du travail et structure d'entreprises. En effet, il s'agit de deux approches certes complémentaires mais de natures différentes. Organiser le travail consiste à lister des tâches et à trouver des façons de les regrouper. Il s'agit de répondre à la question : « comment »faire ?
Structurer l'entreprise et la PME-PMI en particulier,consiste à découper l'ensemble de ses activités en grandes catégories dont il faut définir la spécificité. Il s'agit de répondre à la question : « quoi »faire ? Ce découpage commence par le haut de la hiérarchie, c'est-à-dire au niveau de la direction générale.
Penser la structure, c'est penser d'abord par missions d'un ensemble. Penser l'organisation du travail, c'est penser d'abord par analyse des tâches et regroupement des activités de plusieurs personnes, s’il y a lieu. Idéalement, il faudrait qu'il y ait cohérence entre ces deux approches. Dans la pratique, c'est loin d'être toujours le cas, surtout dans les périodes de changements, qui voient très souvent les écarts entre structures et modes d'organisation du travail s’amplifier.
La structure est globalement plate.
Le mécanisme de coordination principal est la supervision directe.
La partie clé de l'organisation est le sommet stratégique constitué par le dirigeant, généralement seul.
La conception de la structure est marquée par la
centralisation horizontale et verticale.
Les facteurs de contingence sont :
Les particularités de cette structure sont les suivantes :
concernantla structure globale,
on observe :
Concrètement, cela signifie :
Le besoin de pouvoir du dirigeant, le conduit à s'identifier à l'entreprise, au sein de laquelle, il supervise tout. Ce type de structure conduit très fréquemment à un style de management paternaliste.
Par ailleurs, les qualités de la structure simple peuvent devenir ses pires défauts si certaines confusions, insuffisances, ou « abus », sont commis par le dirigeant.
Lahiérarchisation des décisionsn'est pas toujours opérée,le dirigeant peut traiter successivement de l'opérationnel et du stratégique dans la même journée : ceci a l'avantage de lui permettre d'agir en connaissance de cause en voyant l'amont et l'aval d'un processus (donc faciliter son adaptation), mais peut aussi avoir l'inconvénient de provoquer des confusionsentre les questions clefs et les actions quotidiennespar manque de recul. Par exemple, les choix stratégiques relatifs aux domaines d'activité, à la politique de distribution, à la gestion financière peuvent être négligés au profit de problèmes secondaires de maintenance. De ce fait, d'importantes erreurs ou négligences peuvent être commises.
L'exercice du pouvoirpar le dirigeant peut souvent revêtir un caractère autocratique et être plus ou moins bien accepté. Il peut être assorti de charisme si le personnel lui porte de l'admiration et lui accorde une grande confiance. Il peut à l'inverse être rejeté, ou accepté en apparence et engendrer des situations de rupture ou de résistance. Dans tous les cas, la situation de dépendance du personnel, acceptée ou subie, est très grande.
La structure simple est donc une structure risquée, car elle repose sur la volonté, la santé, la propriété..., le plus souvent, d'un seul individu.
Présentant autant d'avantages que de défauts, la structure simple est donc contestée
ou appréciée enviée, selon les cas :
Plusieurs PE et ME peuvent disposer d'un processus de production en continu très « mécanisé » et réaliser une production stable, dans un environnement qui le soit aussi (produit ou service peu évolutif).
Dans ce cas, le processus de production va être le déterminant principal de l'organisation. On trouve ce genre de structure dans l'agro-alimentaire, dans les services standardisés, etc.
La structure générale est assez plate et comporte une technostructure qui n' est pas toujours totalement différenciée de la ligne hiérarchique.
Avantages de la structure mécaniste
En termes d'efficience, on note en général une
amélioration sur différents plans :
Inconvénients de la structure mécaniste
Cette structuration intéresse les TPE, PE et MEdites deservicesou de production, impliquant un haut niveau de qualification des opérateurs.On la rencontre dans des sociétés de conseil aux entreprises, des cliniques, des cabinets d'experts, des entreprises d'ingénierie, des agences régionales de presse ou de publicité, etc., dans lesquels le niveau d'expertise des opérateurs (individuels ou par petites équipes) est élevé.
Dans ce cas, c'est la nature du service demandé à l'entreprise et la manière dont celle-ci y répond qui déterminent principalement la structure.
Contrairement à la structure simple et à la structure mécaniste, comparables à certains égards, il ne s'agit pas ici d'une variante, mais d'un type de structure différent.
Comparée
aux autres configurations, la structure d'expertise professionnelle apporte
une modification fondamentale du rôle des individus, ce qui ne va pas sans avoir
des avantages et des inconvénients.
Avantages
Cette structure accorde un pouvoir important
aux opérateurs (professionnels) en les libérant des contraintes de logistique
et de coordination.
L'autonomie accordée aux professionnels leur permet de perfectionner leur qualification
et d'acquérir une très grande maîtrise.
Inconvénients
Les caractéristiques précédentes, appréciées favorablement, sont en même temps porteuses de risques (elles ont les défauts de leurs qualités) : letravail des opérateurs sera difficile à contrôler et à évaluer.
La structure professionnelle encourt le risque de posséder des opérateurs plus
ou moins consciencieux :
Dans
certains cas, plusieurs PE ou ME peuvent avoir à être présentes, en même temps,
en plusieurs lieux plus ou moins éloignés pour y exercer des activités. Cela
peut se situer dans un cadre national ou international, être de durée variable,
de quelques jours à quelques mois et être éphémère, ou bien revêtir un caractère
plus durable voire permanent.
Il s'agit dans ces circonstances, d'assurer localement des travaux selon un
processus connu et ce, en équipe spécialisée ou pluridisciplinaire.
On rencontre cette structure dans le bâtiment et les travaux publics (ex. :
gros œuvre, construction, vitrage, isolation, plomberie, sanitaire, électricité,
etc.) ou dans certains secteurs d'étude d'ingénierie à effectuer sur des sites
particuliers (études géologiques, études d'implantation, etc.) dans le cadre
d'activités temporaires (à durée déterminée...).
On trouve également cette structure pour assurer la distribution, la maintenance
ou la pose des produits d'une ME s'appuyant sur des agences, des unités de stockage,
dispersées sur plusieurs régions ou implantées à l'étranger de façon permanente.
Les facteurs de contingence principaux sont :
Les
particularités de cette structure sont les suivantes :
sur
le plan de la structure globale, on observe :
Le flux des décisions est différencié, d'une part, entre le siège et les chantiers et, d'autre part, à l'intérieur d'un chantier.
On relève également un important travail de préparation, de programmation et de contrôle (technostructure).
Enfin, par ailleurs sur le plan des rôles individuels, on note :
Cette structuration est une nécessité de certaines professions : elle présente de nombreux avantages, mais aussi plusieurs inconvénients.
Avantages de la structuration par chantier
Le changement de cadre de travail convient aux personnels hostiles à la sédentarité imposée par l'atelier. La confrontation aux variations de temps, à des environnements locaux différents rompt la monotonie de certaines tâches. L'éloignement et l'inconfort sont souvent pris en charge sous la forme d'allocations, de primes, etc. L'éloignement favorise également la création de liens de solidarité entre membres d'une même équipe.
On
appelle projet une activité définie par un objectif à atteindre en matière de
produit ou de service dans un temps déterminé. Le résultat final du projet peut
être une seule unité ou un petit nombre d'unités.La gestion par projet introduit
dans le découpage de l'entreprise une série de préoccupations nouvelles portant
sur la durée, le regroupement des moyens, les modalités nouvelles de gestion.
Un projet est destiné à s'achever dès que la mission définie au départ est
réalisée. Il est donc par nature délimité dans le temps, par opposition aux
structures antérieures destinées à accomplir des missions répétitives. Lagestion
par projets est, par sa fonction même, tournée vers les problèmes concrets du
terrain.
Ce processus de structuration concerne aussi bien des entreprises nouvelles qu'existantes, mais dans tous les cas innovatrices ou en quête d'innovation. On rencontre cette structure dans des sociétés de conseil (marketing, ingénierie. ..) établies, ou dans des sociétés nouvelles pour lesquelles l'essentiel des ressources est tourné vers la réalisation d'un projet. On la rencontre également dans des entreprises à activité classique (traditionnelle) mais confrontées momentanément à des problèmes d'innovation.
Dans le premier cas, cela concerne toute l'entreprise (ou presque), dans le second, une partie seulement (une équipe de projet) et pour une durée limitée.
Ici, c'est la priorité accordée à la réalisation de la mission qui constitue le facteur déterminant.
Considérées, a priori, comme étant dotées de structures simples et stéréotypées, les PE et ME se révèlent en fait posséder des structures de plusieurs types (diversifiées) et parfois relativement complexes.
Il est évident cependant qu'aucune structure ne peut s'imposer dans l'absolu comme étant la meilleure, compte tenu de l'objet de l'entreprise (son activité et ses objectifs) et de différents paramètres.
Au-delà des choix de structures et d’organisation, qui constituent le cadre fondamental, la prise en considération du système d'animation de l'entreprise est là pour confirmer l'importance des ressources humaines dans le système de gestion de l'entreprise en générale et des PME-PMI, en particulier.
Au-delà des choix structurels, aussi pertinents et précis soient-ils, la qualité des hommeschargés de faire vivre le système est fondamentale.
Or cette qualité ne se décrète pas, elle doit être décelée, développée et utilisée
au travers de différentes opérations de sélection, d'évaluation, de valorisation
et de participation, etc., formant un système dit d'animation. Ce système
repose sur différentes techniques d'intégration qu'il importe de développer
pour satisfaire une double exigence :
Douglas MC GREGOR son auteur, explicite la conception du travail individuel telle qu'elle apparaît, ou est vécue, à travers les principes d'organisation de Taylor et de Fayol.
On peut en résumer l'essentiel comme suit :
La théorie X repose sur la méfiance, sur une conception étriquée de l'individu.
Douglas MC GREGOR dans cette théorie, prend le contre-pied de la précédente :
La théorie Y repose sur la confiance, et postule qu'il existe une potentialité de richesses à exploiter et à mettre en valeur chez l'homme au travail.
Pour cet auteur les besoins de l'individu sont hiérarchisés comme suit :
MASLOW considère que ce qui est motivant pour un individu, c'est principalement le dépassement. Dès qu'un besoin est satisfait, il cesse d'être motivant. Il faut donc passer à un besoin de rang supérieur. Le problème soulevé devient alors : comment assurer le dépassement permanent des individus dans une organisation ?
Considérant les besoins des individus, HERZBERG introduit une distinction entre deux grandes catégories : ceux dont l'absence crée l'insatisfaction (facteurs d'hygiène) et ceux dont la présence motive (facteurs de satisfaction).
Les facteurs d'hygiène (conditions jugées indispensables). Si l'entreprise n'y répond pas, il y a insatisfaction. Et si l'entreprise y répond, cela n'a pas forcément un effet motivant. Niveau de salaire, conditions de travail, sécurité d'emploi, statut, définition des tâches, nature du contrôle, relations interpersonnelles... en sont les principaux.
Les facteurs de satisfaction
(conditions souhaitées). Reconnaissance sociale, responsabilité, avancement, accomplissement, développement personnel, etc., en illustrent l'essentiel.
Cette distinction est globalement de même inspiration que la théorie de MASLOW.
L’approche socio-technique se veut radicalement différente des conceptions précédentes d'organisation du travail en ce sens qu'elle admet que le système humain et le système technique sont en interrelation étroite et indissociable.
Les auteurs soulignent que ce qu'il importe de prendre en compte, c'est l'interdépendance des individus dans l'accomplissement de leurs tâches, au sein du groupe auquel ils appartiennent, cette interdépendance les conduit à développer leur coopération.
Au postulat de rationalisation taylorienne qui renvoie aux impératifs de parcellisation, d'individualisation et de surveillance au travail, l'approche socio-technique oppose l'exigence de régulation qui renvoie aux impératifs de restructuration, de coopération et d'autonomie. C'est en effet seulement dans la mesure où les exécutants ont la capacité et la liberté d'interprétation et de transformation des informations reçues, que le travail produit peut se conformer aux exigences de quantité et de qualité du système de production. Le travail en petit groupe autonome, avec un contrôle interne et une grande variété de tâches s'accompagne d'un degré élevé de satisfaction et de productivité, à l'inverse du système taylorien qui suscite absentéisme et baisse de productivité.
Plus encore la performance de l'individu est affectée par son besoin d'auto-réalisation, qui peut être satisfait dans un cadre de travail adéquat. Elle s'accroît lorsqu'il peut contrôler les variables de son environnement. L'individu est réfractaire à une relation de dépendance et à des tâches qui n'exploitent pas suffisamment ses capacités.
À l'inverse de l'approche taylorienne, qui s'efforce de réduire toute variable interne et externe pour respecter des modes opératoires préétablis, l'approche socio-technique opte pour la mise en place d'unités, capables d'adaptation aux variations, en les considérant comme des occasions d'apprentissage dans un système en permanente évolution.
Désireux par cette appellation de montrer sa filiation avec les travaux de MACGREGOR (Théories X et Y), le Professeur OUCHI suggère d'aller plus loin que la théorie Y dans le processus de motivation des individus. Il pense qu'une véritable mobilisation de l'énergie des individus passe par le choix d'un mode d'organisation, tenant le plus grand compte des valeurs socio-culturelles ambiantes.
D’après GEERT HOFSTEDE, la culture d'un pays, d'une région, d'une organisation détermine implicitement un modèle spécifique de management. Toutefois en feignant d'ignorer ce principe de nombreux auteurs, la plupart issus d'un même ensemble culturel dominant, ont réussi à accréditer l'idée selon laquelle le management serait une activité basée sur des principes universels. C'est tout au moins ce principe dominant de pensée qui a prévalu au cours des années 1950 et 60 et que l'on peut qualifier de paradigme de convergence.
Au cours des dernières décennies, la croyance en la convergence des pratiques d'administration s'est fortement atténuée en raison d'une prise de conscience des différences culturelles nationales.
C’est ainsi que, pour en donner la mesure de façon concise, pour GEERT HOFSTEDE « la culture est, par essence, une programmation mentale collective : […] une partie de notre conditionnement que nous partageons avec les autres membres de notre nation, de notre région, de notre groupe, mais non avec ceux d'autres nations, d'autres régions ou d'autres groupes. » Ce qui nous conduit à reconnaître aujourd'hui un paradigme de divergencedans les pratiques managériales et à encourager une gestion des diversités.
C'est ainsi qu'au sein même des organisations, et donc des PME, la connaissance des spécificités culturelles aide à augmenter la pertinence de certaines actions sur les personnes et réciproquement certains changements opérés sur les structures (choix d'organisation, systèmes d'endoctrinement...) modifient les données culturelles préalables à l'introduction d'outils de gestion particuliers (informatisation...).
Les japonais sont plus performants s'ils sont managés à la japonaise (travail en groupe et goût du consensus).
Par ailleurs,on peut penser que l'identification des valeurs socioculturelles françaises, belges ou hongroises (générales ou spécifiques à certaines régions et ou métiers) et leur intégration, par exemple, devrait produire des effets similaires. Dans le champ du management culturel, les importants travaux et publications réalisés au cours de ces dernières années confirment cette tendance.
L'organisation se caractérise par un groupe humain, une finalité, une répartition des tâches, des responsabilités et du pouvoir. Un système de communication et de contrôle permet de coordonner les activités.
Le terme organisation peut avoir plusieurs autres significations :
Les principes d'organisation ne sont pas universels. Ils subissent l'influence des caractéristiques de l'environnement.
L'environnement instable et l'intensification de la concurrence ont favorisé le développement de structures plus simples, plus adaptables, plus décentralisées pouvant aller jusqu'à l'externalisation des activités jugées périphériques au métier de base de la PME-PMI.
Plusieurs structures des PME-PMI se caractérisent par :
Cette évolution de la structure vers la structure plate se traduit par la disparition de certaines catégories de cadres intermédiaires tels les contremaîtres et les agents de maîtrise? s’il y a lieu. Ce type de structure doit permettre à l'ensemble du personnel d'être plus créatif et plus à l'écoute des clients car il est en contact direct avec le marché, la direction joue alors un rôle mobilisateur.
La
structure constitue l'armature, le squelette d'une organisation. La structure
d'une PME-PMI est un élément primordial. Elle conditionne son bon fonctionnement,
son développement et sa réactivité à l'environnement économique. Il existe
plusieurs types de structures qui découlent généralement d'une adaptation :
au fur et à mesure que l'entreprise grandit ou subit des mutations, sa structure
se modifie afin d'être compatible avec la réalisation de ses objectifs.
La bonne structure est celle qui permet la meilleure adaptation aux différents
axes stratégiques de l'entreprise, la synergie entre fonctions et la cohésion
de l'ensemble de l'organisation.
C'est principalement le nombre et le type d'activité qui déterminent la structure de l'entreprise. Une entreprise dont l'activité fait appel à un ensemble de compétences homogènes aura une structure plus simple que celle qui s'est diversifiée sur plusieurs activités.
Par exemple, une PME-PMI qui fabrique des peintures n'a pas les mêmes impératifs en matière de structure que celle qui fabrique en plus des pinceaux. Même s'il existe un lien logique entre ces deux types de produits (ils se rejoignent dans leur utilisation), leur fabrication implique des métiers et des technologies très différents : la chimie industrielle d'une part, le travail du bois ou du plastique d'autre part. Cette différence de métier se répercute sur l'organisation et la structure de la PME-PMI.
Chaque structure d'entreprise se caractérise à la fois par son degré de spécialisation, son degré de coordination et son degré de formalisation.
De
quoi s'agit-il § Mode
et degré de division du travail dans la PME-PMI. Modes
de collaboration mis en place entre les unités. Niveau
de précision de la définition des fonctions et des liaisons entre responsables
et services, s’il y a lieu. Comment
l'identifier § Sur
quels critères repose le découpage de l'entreprise ? Quelle est la finesse de
ce découpage ? Quelles
liaisons unissent les unités ? Quel
est le niveau de centralisation/décentralisation qui en résulte ? Les
rôles sont-ils clairement
définis et
avec quelle précision ? Ou est-ce l'interprétation individuelle qui
est favorisée ?
SPECIALISATION
COORDINATION
FORMALISATION
La PME-PMI peut être spécialisée :
La coordination est étroitement liée à la circulation de l'information dans l'entreprise. La ligne hiérarchique est le mode de coordination le plus courant. Il s'agit des relations verticales qui s'établissent entre supérieurs et subordonnés. La coordination horizontale s'établit au même niveau entre subordonnés. Il s'agit de relations de conseil ou d'assistance qui s'opèrent sur la base de compétences sans exercice de pouvoir hiérarchique.
Les échanges verticaux et horizontaux font partie intégrante de la structure. Ils assurent sa cohérence d'ensemble et sont indispensables aux prises de décisions.
Une structure est d'autant plus formalisée que les fonctions, les règles de fonctionnement et les missions des individus sont précisément définies. La structure repose alors sur un cadre plus ou moins rigide et défini par des documents tels que les manuels de procédure, les chartes ou les organigrammes.
Ce cadre de fonctionnement n'est pas immuable. Il s'adapte aux mutations de l'environnement et subit les pressions exercées en interne par les individus.